Спрос и предложение план егэ: ЕГЭ: Задание 28 — План «Спрос, предложение и равновесная рыночная цена»

Растущая доступность данных в реальном времени, некоторые из которых передаются датчиками Интернета вещей, а также расширенная аналитика с использованием машинного обучения и других методов искусственного интеллекта помогает повысить точность прогнозов.Тем временем облачные инструменты для совместной работы и мобильные устройства расширяют возможности планировщиков спроса обмениваться информацией и быстрее реагировать на изменения спроса и предложения.

В более широком смысле, стремление к более полной оцифровке бизнес-процессов — цифровая трансформация — постепенно объединяет все больше участников цепочки поставок, от потребителя до производителя и поставщика сырья, и обеспечивает более точный контроль над перемещением товаров. Эти более широкие тенденции оказывают новую поддержку давним усилиям по построению того, что некоторые поставщики и отраслевые аналитики называют цепочкой поставок, управляемой спросом, в которой предложение больше реагирует на реальный потребительский спрос, а не в первую очередь является продуктом обоснованного предположения.

Различия между планированием спроса, прогнозированием и S&OP

Каковы цели бизнеса? Чтобы максимизировать прибыль! Как нам этого добиться с точки зрения цепочки поставок? Давайте посмотрим на некоторые ключевые аспекты того, как цепочка поставок способствует достижению целей компании.

Мы знаем, насколько важна наша функция планирования спроса для обеспечения своевременности, эффективности и рентабельности операций. Мы хотим обеспечить доступность продукта, чтобы максимизировать прибыль на рынке, но также знаем, что запасы — это компромисс, поскольку он связывает капитал.Планирование эффективного спроса требует разнообразной информации (своевременной, максимально точной, полезной, качественной и количественной) для правильного прогнозирования продуктов, которые мы продаем. Конечная цель — предоставить полезную информацию для процесса S&OP, чтобы гарантировать, что мы правильно планируем спрос.

Как отмечает Supply Chain Insights, «планирование спроса — это наиболее неправильно понимаемое и самое разочаровывающее из всех приложений для планирования цепочки поставок». Чтобы наша функция планирования и прогнозирования спроса была успешной, критически важны следующие аспекты.

Понять спрос на нашу продукцию

Это выходит за рамки того, какой тип спроса мы наблюдаем. Для любого данного продукта может существовать независимый спрос, зависимый спрос, спрос между / внутри завода и спрос на запасные части. Обычно мы прогнозируем независимый и, возможно, спрос на запасные части, но все типы спроса должны быть запланированы в наших процессах цепочки поставок, чтобы обеспечить доступность в случае необходимости.

Одна из главных проблем — нестабильность спроса.В целом, чем больше мы узнаем о спросе на нашу продукцию, тем лучше будут наши прогнозы. Например, эффект кнута создает нестабильность спроса, которая усиливается по мере продвижения по цепочке поставок. Хотя это может быть большой проблемой, это также возможность для сотрудничества и обмена информацией — два способа обеспечить лучшее понимание ваших требований.

Понять, что такое планирование спроса и как прогнозирование вписывается в этот процесс

Планирование спроса определяется как «использование прогнозов и опыта для оценки спроса на различные товары в различных точках цепочки поставок.«В целом, кто отвечает за прогнозы, каковы наши продукты, на каком этапе их жизненного цикла они находятся, какова структура их спроса, понимаем ли мы изменчивость / нестабильность, наблюдаемую на рынке, и кто предоставляет необходимую дополнительную информацию обеспечить соответствующий прогноз? Конечно, в зависимости от конкретной компании могут возникнуть дополнительные вопросы, на которые необходимо ответить.

Например, компания постоянно завышает прогнозы по нескольким крупным производственным линиям, что ведет к увеличению запасов и снижению оборачиваемости запасов.Хотя компания может рассматривать или не рассматривать это как проблему, процесс планирования спроса может помочь понять, какими должны быть цели инвентаризации и почему, а также каким должен быть соответствующий прогноз посредством постоянного анализа и отслеживания прогнозов.
[bar group = ”content”]

Понять, как планирование и прогнозирование спроса связано с S&OP

Планирование и прогнозирование спроса — это не отдельные процессы. Они должны быть интегрированы в другие аспекты деятельности, чтобы приносить пользу.Один из таких процессов — S&OP. Институт бизнес-прогнозирования определяет S&OP как «процесс, который объединяет спрос, предложение и финансовое планирование в один план игры для бизнеса. Он также связывает стратегические планы с операционными планами и пытается разработать наиболее желательный продуктовый портфель и ассортимент продуктов для максимизации продаж и прибыли ».

Исследование Aberdeen Group показало, что более 60% лучших в своем классе компаний рассматривают процесс S&OP как стратегический приоритет в своей организации.Этот процесс может иметь решающее значение для успеха компании, поскольку он предоставляет инструмент для принятия решений, который можно использовать при управлении продажами и операциями. Но S&OP важен не только для этих областей компании. Помимо цепочки поставок, как заметил Том Уоллес, идейный лидер S&OP, S&OP также является важным аспектом производства, финансов, продаж и маркетинга, НИОКР и высшего руководства.

Межфункциональное сотрудничество — ключ к успеху S&OP

Планирование спроса, основным результатом которого является прогноз, хотя критичным является лишь один важный аспект S&OP.Нам все еще необходимо сбалансировать наш спрос с нашими возможностями предложения. Производство должно знать, какой продукт производить, в каком количестве и в какие сроки он понадобится. Сторона предложения сообщает нам, каковы наши возможности и возможности для удовлетворения этих потребностей. Понимание этих возможностей позволяет нам формировать наш спрос, чтобы он более точно соответствовал нашему предложению.

Это важный аспект планирования спроса, а также S&OP. Р. Хирнайзен заявил в своей статье « Планирование продаж и операций, »: «Ключевая концепция S&OP с точки зрения спроса заключается в том, что мы строим план или обязательства в отношении того, что будет предоставлять сбытовая и маркетинговая организация.«Итак, нам необходимо понять потенциальные проблемы и передать последующую информацию другим сторонам в компании.

S&OP использует среднюю оценку (18–24 месяца), которая дает компании возможность лучше понять, что, как ожидается, произойдет. Лучшее понимание спроса на нашу продукцию, а также более совершенное планирование и прогнозирование спроса обеспечат более эффективные исходные данные для процесса S&OP по мере нашего продвижения вперед.

Что такое S&OP? | Как работает S&OP

Ключевым элементом в поддержании конкурентного преимущества в сегодняшней глобальной деловой среде является эффективный процесс планирования продаж и операций (S&OP). Компании, ориентированные на цепочки поставок, используют S&OP для разработки бизнес-плана для улучшения общих показателей бизнеса. Он разработан для обеспечения управления на основе ценности и обеспечения оптимальных общих бизнес-результатов.

Что такое S&OP?

Планирование продаж и операций (S&OP) — это процесс, с помощью которого мы объединяем все планы для бизнеса (клиентов, продажи, маркетинг, развитие, производство, снабжение и финансы) в один интегрированный набор тактических планов.S&OP дает руководству возможность направлять свой бизнес для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Общая цель S&OP — прийти к бизнес-плану игры, чтобы помочь управлять и распределять критически важные ресурсы для удовлетворения потребностей клиента с наименьшими затратами. S&OP — это пятиэтапный процесс, как показано на Рисунке 1.

Рисунок 1: Процесс S&OP

S&OP — это процесс, координирующий различные области бизнеса для удовлетворения потребительского спроса с соответствующим уровнем предложения.

Внедрение S&OP должно осуществляться поэтапно. Например, большинство предприятий начинают с пилотной программы в одном подразделении в одной стране. S&OP существует уже более 20 лет, и многие фирмы внедрили его на уровне страны или региона. Однако в сегодняшней глобализированной экономике фирмы должны перейти на использование S&OP на глобальном уровне.

Глобальный процесс S&OP

Глобализация происходила такими быстрыми темпами, что сегодня многие фирмы думают «глобально», но действуют «локально».«Естественно, что приоритет был отдан выходу на новые и развивающиеся рынки. Однако для фирм пора начать путь к глобальному планированию и реализации в цепочке поставок.

Первым шагом к внедрению Global S&OP является понимание конфигурации планирования спроса и предложения фирмы, а также процессов выполнения. Например, обслуживают ли растения только свой регион, и если да, то это лучший подход? Какие существуют требования к продукту для конкретных регионов? Например, нужно ли использовать разную упаковку и маркировку в каждом регионе? Глобальные S&OP применимы независимо от существующих ограничений в регионах.Однако его необходимо настраивать в зависимости от ситуации. Очевидно, что одна из целей состоит в том, чтобы устранить наложенные на себя ограничения, которые затрудняют глобальное планирование.

В этой статье будут представлены подробности для двух сценариев. Во-первых, большая часть продукции может производиться на всех заводах мира. Продукция распределяется по заводам в зависимости от рентабельности. Во втором — большая часть продукции продается и производится на региональном уровне. Оба сценария могут выиграть от Global S&OP.

Сценарий S&OP 1: Большая часть продукции может производиться на всех заводах в мире

Предположим, глобальный бизнес имеет пять заводов-производителей, расположенных на четырех разных континентах.Все пять заводов могут по отдельности производить примерно 80% от общего количества предлагаемой продукции. Остальные 20% продукции должны производиться на конкретном заводе. Это ограничение запрограммировано в наборе инструментов, используемом для оптимизации производственных графиков. Процесс S&OP для этого сценария представлен на Рисунке 2 (см. Ниже).

В этой среде региональный спрос консолидируется, чтобы получить цифру глобального спроса. Затем спрос распределяется между производителями на основе прогнозируемой валовой прибыли.Общая цель процесса Global S&OP — максимизировать операционные результаты в рамках ограничений уровня обслуживания и запасов. Основные моменты процесса включают следующее:

• Планирование спроса выполняется на региональной основе, поскольку региональный маркетинг и продажи наиболее близки к своему рынку и несут ответственность за выполнение плана продаж.
• Региональные планы спроса объединяются в глобальный план спроса, который сравнивается с глобальным бизнес-планом.Глобальный маркетинг может вносить и вносит коррективы в общий план спроса.
• Global Master Production Scheduler разрабатывает план поставок и назначает продукты и объемы отдельным заводам с помощью инструмента оптимизатора. Результаты передаются в регионы.
• Проводится глобальное собрание S&OP для рассмотрения и обсуждения плана поставок. На этой встрече рассматриваются открытые вопросы или отдельные региональные проблемы.
• Региональные генеральные планировщики производства разрабатывают более подробные планы для заводов в своем регионе.Их сдерживают решения, принятые на заседании исполнительного S&OP.
• Регион проводит собрание S&OP для доработки и передачи плана.

Размер бизнеса, сложность сети, сроки пополнения запасов и т. Д. Используются для определения того, следует ли пересматривать глобальный план S&OP ежеквартально или ежемесячно. Исключения, возникающие во время выполнения плана, разрешаются посредством координации Глобального главного производственного планировщика.Предварительно установленные политики и процедуры используются для контроля изменений в течение планового периода и обеспечения того, чтобы основное внимание уделялось общей экономике. Global Master Production Scheduler регулярно контролирует производительность, чтобы запланировать.

S&OP — это многоэтапный совместный процесс с участием различных заинтересованных сторон для разработки операционного плана.

В этом сценарии ключевые исходные данные для разработки плана включают:

• Общая стоимость доставки (от источника к заказчику)
• Текущие цены
• Инвентарные ограничения
• Производственные мощности

Основное внимание при измерении производительности должно уделяться общей рентабельности, а план должен приводить к более высокому использованию активов и снижению затрат.

S&OP Сценарий 2: большинство товаров продается и производится на региональном уровне

Во втором сценарии бизнес предлагает множество продуктов в небольших количествах на рассредоточенном рынке. Некоторые связи между продуктом и машиной необходимо поддерживать, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов, а время выполнения заказа не позволяет осуществлять поиск поставщиков по всему миру. В этом случае Глобальный бизнес-план распределяется и поддерживается на региональном уровне.

Основная цель процесса Global S&OP снова состоит в том, чтобы обеспечить максимальную прибыльность в рамках ограничений, связанных с услугами и запасами.Однако план поставок поддерживается на региональном уровне, и глобального главного планировщика не существует. Совокупный план S&OP рассматривается командой Global S&OP, которая состоит из специалистов по маркетингу, цепочке поставок и финансов из каждого региона, а также глобального лидера и членов их персонала. (См. Рисунок 3)

В большинстве организаций региональные группы разрабатывают прогнозы и планы спроса, которые затем проверяются централизованной группой.

В этом сценарии план поставок не определяется глобально и не распределяется по регионам; скорее, план поставок определяется на региональном уровне, а затем агрегируется для окончательного рассмотрения в рамках процесса Global S&OP.Баланс между стоимостью услуг и инвентаризацией происходит в рамках процессов регионального планирования на основе согласованных на глобальном уровне целей. В этом подходе меньше внимания уделяется межрегиональному взаимодействию и больше — региональным уровням с идеей, что хорошие региональные показатели приведут к хорошим глобальным показателям.

Глобальная организация по продажам и продажам

Чтобы реализовать глобальный подход к планированию, организация должна измениться, что требует видения и плана управления изменениями. Ответственность за процесс, систему показателей и технологии становится глобальной. Регионы участвуют в выборе показателей, разработке процесса, разработке политик и процедур и т. Д. Кроме того, процессы планирования спроса и предложения включают взаимодействие между региональным и глобальным персоналом. Однако ответственность за глобальные процессы лежит на глобальном персонале. Структура группы Global S&OP представлена ​​на Рисунке 4.

Рисунок 4: Глобальная группа S&OP

Глобальная структура S&OP.

При глобальном подходе компания может ожидать увеличения числа лиц, участвующих в заседании S&OP.Все больше и больше внимания будет уделяться решению большинства вопросов и планированию до встречи. Только те вопросы и дисбалансы, которые не были решены в ходе предварительных заседаний S&P, будут включены в глобальную повестку дня заседаний.

Глобальные политики и процедуры S&OP

Учитывая сложность и количество заинтересованных сторон в таком глобальном процессе, бизнес должен разрабатывать и использовать политики и процедуры, чтобы в центре внимания находились общие цели, и прилагать все усилия, чтобы избежать сбоев из-за разногласий во мнениях.Например, необходимы правила для контроля компромиссов между производственными планами в регионах. Необходима политика для обработки незапланированных требований или сбоев в производстве. На рисунке 5 показаны ключевые правила / политики планирования, которые необходимо установить для успешного процесса Global S&OP.

Рисунок 5: Ключевые правила / политика планирования для успешного глобального процесса S&OP

Global S&OP требует, чтобы все региональные команды следовали одним и тем же процедурам и передовым практикам.

Команда Global S&OP должна периодически пересматривать и пересматривать правила / политики и процедуры по мере необходимости.Команда должна достичь консенсуса в отношении политик и процедур, поскольку все ключевые заинтересованные стороны должны поддерживать результат планирования.

Ключи к успешному глобальному S&OP

Основное различие в управлении производительностью состоит в том, что метрики должны быть ориентированы на глобальную производительность в зависимости от ситуации и должны быть кросс-функциональными по своей природе. Некоторые типичные показатели, используемые в Global S&OP, включают:

• Общий операционный результат или валовая прибыль по сравнению с планом
• Общая инвентаризация системы vs.План
• Фактический и запланированный спрос по группам продуктов
• Фактическое и плановое производство по группам продукции
• Общая точность прогноза

При создании глобального процесса планирования возникает несколько проблем. К ним относятся:

• Своевременная и точная связь между регионами и функциями. Чтобы в этом убедиться, воспользуйтесь простыми в использовании инструментами, доступными по всему миру. Разработайте график встреч на скользящей 12-месячной основе, чтобы обеспечить участие.Используйте календарь планирования и измеряйте соблюдение согласованных дат.
• Согласование целей и задач по регионам и функциям, чтобы участники не были наказаны за смещение акцента на общей производительности.
• Спроектируйте и внедрите глобальную ИТ-поддержку с целью минимизации общих затрат, предоставляя ключевым участникам необходимые им представления и агрегаты данных.
• Потребности в управлении изменениями. Для этого может потребоваться обучение участников процесса Global S&OP, а также оказание поддержки в реализации и фасилитации в течение первых нескольких месяцев процесса.

Сначала участники не будут ориентироваться на глобальное благо. На это нужно время. Руководству нужно будет подать пример. Должны быть разработаны четкие роли и обязанности, а также необходимы документированные процедуры, чтобы помочь убрать эмоции из процесса. Результативность по сравнению с метриками бизнес-карты будет окончательной мерой успеха.

Преимущества Global S&OP

Есть много преимуществ, полученных от внедрения процесса Global S&OP. Конечно, таким образом фирма улучшает общие финансовые показатели.Типичные преимущества:

• Смещение акцента на добавленной стоимости с местной или региональной на глобальную.
• Повышенная прозрачность всей цепочки поставок, позволяющая принимать более взвешенные бизнес-решения и быстрее реагировать на проблемы.
• Улучшение коммуникаций и совместной работы в разных регионах и подразделениях, что приводит к более сбалансированным компромиссам при принятии решений, что приводит к повышению чистой прибыли.

Регионы и страны глобальной фирмы не будут оптимизировать планы с глобальной точки зрения в отсутствие глобального процесса.Вместо этого они будут получать максимальную выгоду для своего региона или страны, не обращая внимания на общие результаты бизнеса. Использование S&OP путем смещения акцента на глобальную прибыль принесет значительные финансовые, клиентские и внутренние выгоды.

Топ-10 стратегий планирования спроса

Это третья из серии статей о том, что компаниям-производителям необходимо переоценить свою культуру.

В этих холмах золото! Вопрос в том, как добраться до сокровищницы, присущей вашей компании? Лучшие лидеры всегда ищут способы раскрыть человеческий потенциал в своих организациях.Переоценка мировоззрения, поведения и способов работы в вашей компании — хорошее место для начала.

Изменение корпоративной культуры начинается с определения задачи, согласования лидеров и определения четкого и действенного пути. Хотя эти шаги необходимы, их недостаточно. Это похоже на то, как если бы вы не начали копать, имея карту к золоту. Что руководители узнали о работе, связанной с фактическим изменением культуры в их организациях?

Чтобы помочь ответить на этот вопрос, наши клиенты Марк Коста, генеральный директор, и Перри Стаки, главный исполнительный директор Eastman Chemical Company, и Ганеш Айер — ранее работавшие в Caterpillar, а теперь генеральные директора E.Д. Этнир — поделился своими взглядами.

Eastman Chemical — крупная глобальная компания по производству специальных материалов, а Etnyre — небольшая семейная производственная компания на Среднем Западе, которая производит оборудование для асфальтовой и дорожно-строительной промышленности.

Эти руководители работают в очень разных компаниях, но извлеченные уроки имеют много общего. Руководите сверху, моделируйте желаемое поведение и создайте систему подотчетности, чтобы желаемые способы работы закрепились.Убедитесь, что у вас есть действенный план, который лидеры стремятся реализовать, и осознайте, что не все лидеры готовы к этому пути. Это ставки стола для изменения культуры.

Ганеш Айер, генеральный директор E.D. Etnyre

Есть также несколько менее распространенных передовых практик, которые не менее, если не больше, важны для обеспечения устойчивых изменений в культуре компании.

Подключиться к цели. Успешные лидеры выходят за рамки миссии и видения компании.«Людям нужно подключиться к чему-то большему, чем они сами. Приходить на работу каждый день — это не просто положить еду на стол », — говорит Айер.

В Истман, Коста, объясняет: «Изменение нашей культуры связано с нашим видением и целью — улучшить качество жизни в материальном плане. Это наша моральная цель, и она движет всем, что мы делаем. Чтобы добиться устойчивого изменения культуры, лидеры должны найти способы связать то, что сотрудники делают изо дня в день, с более глубокой целью компании ».

В Etnyre изменение культуры включало рабочие сессии и обучение, чтобы помочь сотрудникам лучше понять важность своей работы для конечного результата и удовлетворенности клиентов.В Eastman энергия сосредоточена на создании новых инновационных химикатов и материалов, которые положительно влияют на жизнь людей. Лидеры четко указывают на связь между более эффективным управлением своими заводами и возможностью финансировать инновационные продукты.

В чем заключается глубокая цель, к которой вы можете помочь своим сотрудникам осмысленно подключиться?

Внимание к критическому поведению . Многие компании определяют набор ценностей как часть изменения своей культуры, но они не всегда проводят работу по дальнейшему определению значения этих ценностей изо дня в день. Как выглядят смелость, доверие, уважение и прозрачность? Компании, которые делают это лучше всего, находят время, чтобы конкретизировать поведение, лежащее в основе ценностей, обучить персонал тому, как выглядит «хорошо», и встроить поведение в свои системы.

«Мы встроили наши ключевые модели поведения в нашу систему управления эффективностью», — объясняет Айер. «Половина чьих-то оценок зависит от результатов, которые они производят, а остальные 50% — от ценностей и поведения, которые мы хотим, чтобы они демонстрировали для достижения этих результатов.»

« Поведение в конечном итоге определяет культуру », — говорит Коста. «Взаимодействие, которое у вас есть, и то, чем вы решаете заниматься каждый день, определяет вашу культуру».

Вы определили конкретное поведение, которое должны демонстрировать ваши сотрудники? Знают ли они, как то, что они делают каждый день, поможет компании достичь своих целей?

Смените разговор. Большинство лидеров знают, что изменение культуры должно поддерживаться людьми, процессами и структурами в организации.Но часто не осознают, что смена разговора в организации является самым важным элементом устойчивого изменения культуры.

«Нам нужно вести более смелые разговоры, если мы собираемся поощрять инновационную культуру», — говорит Коста.

Другой наш клиент, президент компании по производству подземных трубопроводов, говорит: «Наша новая практика обмена фоновыми разговорами изменила культуру и производительность этой компании». Он объяснил, как простой акт людей, делящихся тем, что они думают, но обычно не говорят, начал преобразовывать их культуру.

Необходимо развивать навыки продуктивного общения; они не происходят естественно. «Мы создали процесс и структуру для создания правильных разговоров для более инновационной культуры», — говорит Коста. Компании должны наращивать мускулы в разговорной сфере, если они хотят изменить культуру и повысить производительность.

Какие разговоры вам нужно создать в вашей компании?

Связь культуры с производительностью . Изменение культуры связано с достижением других результатов; это не просто приятное ощущение.Изменение мышления, поведения и способов работы имеет важное значение для получения максимальной отдачи от вашего бизнеса.

«Наша культурная трансформация основана на показателях, связанных с целями, которых мы хотим достичь», — объясняет Коста. «Людям приходится работать по-другому, чтобы достичь этих целей, и они несут за это ответственность».

В отличие от некоторых других отраслей, где результаты очевидны, внедрение новых продуктов в производстве может занять годы. Коста объясняет, что задача состоит в том, чтобы поддерживать мотивацию людей каждый день в течение пяти лет для достижения результата.Это не похоже на некоторые другие отрасли, где вы можете увидеть результат через недели или месяцы.

«Нет никаких сомнений в том, что проделанная нами культурная работа существенно повлияла на результаты нашего бизнеса. Это драматический сдвиг, — объясняет Коста.

В Etnyre Айер добился аналогичных результатов. «Мы сказали, что вырастем примерно на 50% за пять лет, и вот мы уже третий год и вот-вот достигнем этой цели. Этот рост не произошел бы без этой культурной трансформации.”

Какие результаты возможны для вашей компании, если вы внесете некоторые изменения в корпоративную культуру?

Знай, что это путешествие

Лидеры, приступающие к культурным изменениям, должны быть готовы к тому, что это займет много времени. Лидеры Коста и Стаки предупреждают: «Культурные изменения — это марафон, а не спринт. Это долгий и трудный путь, и на достижение желаемых результатов уйдут годы ». Кроме того, Стаки подчеркивает: «Есть лидеры, готовые к этому путешествию, и те, кто нет.Вы должны убедиться, что ваши лидеры полны энергии и привержены делу изменения культуры. А если их нет, вам нужно удалить их и быстро ».

Компании всегда должны проводить переоценку, потому что, как напоминает нам Стаки, «ваша культура многое говорит о том, кем вы являетесь как компания». Все дело в талантах и ​​в том, как найти лучших, чтобы помочь вашей компании добиться успеха. Вы делаете это, создавая среду, в которой они процветают. «Война за таланты усилится, особенно в обрабатывающей промышленности.Если вы этого не осознаете, вы не выживете ». — говорит Стаки.

Сопутствующее видео: Кэролайн Хендриксон о самом недостаточно используемом инструменте лидерства

Многие компании успешно изменили свою культуру, а другие только начинают. Обмен извлеченными уроками в отрасли повысит нашу коллективную способность готовить производственные компании к будущему. Инвестиции в переоценку и формирование культуры имеют важное значение для привлечения рабочей силы будущего и поддержания ценности обрабатывающей промышленности в этой стране для будущих поколений.

Кэролайн Хендриксон, доктор философии является генеральным директором и партнером-основателем Tandem Group, фирмы, специализирующейся на стратегии, организации и лидерстве. Она имеет более чем 30-летний опыт работы с генеральными директорами, руководителями высшего звена и советами директоров для достижения и поддержания прорывных результатов в их бизнесе за счет ускоренного роста и изменений. Она родилась в производственной семье и на протяжении всей своей карьеры работала с генеральными директорами и руководителями десятков производственных компаний, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал.

Главное фото: генеральный директор Eastman Марк Коста

Элементы планирования спроса

Многие факторы влияют на способность компании обслуживать своих клиентов и оптимизировать цепочку поставок. Одним из ключевых строительных блоков в достижении этих целей является достаточно точное прогнозирование спроса, в том числе: (а) какие товары будут востребованы, (б) какая часть каждого товара будет востребована, (в) когда товары будут (d) где товары должны быть в то время, когда они востребованы.

Планирование спроса — это связующее звено совместной деятельности в нескольких областях внутри организации с целью обеспечения надежного и точного прогнозирования спроса. Это процесс сбора, интерпретации и оценки внутренней и внешней информации и ее формулирования для прогнозирования будущего спроса. При правильном выполнении планирование спроса преобразует реактивный процесс (где прогноз корректируется на основе последнего спроса) в упреждающий процесс (где прогноз предполагает события, которые еще не произойдут).

План спроса обычно начинается со статистического прогноза с использованием исторических данных, а затем к нему добавляется дополнительная информация: причинные события, экспериментальные методы и оценочные факторы. Обычно горизонт составляет от восьми до восемнадцати месяцев с упором на временной горизонт. Результирующий план спроса является входом в другие бизнес-процессы, такие как планирование производства, S&OP (планирование продаж и операций) или SIOP (планирование продаж, запасов и операций).

В основе плана спроса лежит статистический анализ истории спроса.На начальном этапе планирования спроса в организации необходимо принять некоторые важные фундаментальные решения относительно входных данных, например, какие данные относятся к временному ряду; структура данных; средства сбора данных; а также время и частота обновления данных. Эти решения имеют решающее значение: чем лучше исходные данные, тем выше потенциал для более высокой точности прогнозов.

Еще одна деталь, которую следует учитывать, — какая модель прогноза даст «лучший» прогноз? Выбор технологии для поддержки планирования спроса в организации требует тщательного рассмотрения.Как минимум, программное обеспечение должно предлагать несколько моделей прогнозирования, способных обрабатывать тенденции, сезонность и цикличность. Он должен уметь обрабатывать переменные периоды истории; самостоятельно выбирать статистически «лучшую» модель прогноза для заданного набора данных; должен выявлять выбросы на основе нескольких критериев; и позволяют делать прогнозы сверху вниз и снизу вверх. Таким образом, упорядоченный сбор данных с помощью контролируемых процессов, ввода в программное обеспечение для прогнозирования и усиленный анализом выбросов, как правило, дает разумные, но наивные статистические прогнозы. Этот расширенный статистический прогноз составляет основу плана спроса.

Наивный прогноз улучшается, когда причинно-следственные связи учитываются при анализе исторических данных . Исторический спрос зависит от «созданных» событий, таких как запуск маркетинговой акции, закрытие избыточных запасов или замена одного продукта другим. Такие события вызывают неповторяющиеся всплески исторического спроса. Изменение политики клиента в отношении запасов, позволяющее снизить уровень запасов, может вызвать неповторяющееся падение исторического спроса.Эти события должны быть идентифицированы как посредством анализа на основе данных, так и посредством сотрудничества с частями организации, которые знают об этих событиях. Набор исторических данных должен быть нормализован для неповторяющихся сценариев и пересмотренных прогнозов, созданных для повышения точности будущего прогноза. На данный момент прогноз все еще является реактивным; это основано на том, что уже произошло.

Причинные влияния также должны быть включены в будущий прогноз .Например, предстоящее ограниченное по времени продвижение продукта может вызвать временное увеличение спроса, в то время как постоянное снижение цены может вызвать неустойчивое увеличение краткосрочного спроса до его стабилизации. Крупный заказчик может опубликовать уведомление об увеличении или уменьшении производства или предоставить подробный прогноз. Такие случаи должны быть количественно определены и оценены для возможного включения корректировки в будущий прогноз.

Экспериментальные методы используются для прогнозирования спроса на новую продукцию .Разработка прогнозов новых позиций для включения в общий план должна осуществляться в сотрудничестве между маркетингом продуктов и планированием спроса. Прогноз может быть получен на основе моделей спроса на предыдущие выпуски новых продуктов, моделей спроса на существующие аналогичные продукты, информации от клиентов или смеси данных из различных источников.

Применение оценочных факторов для изменения прогноза может быть разумным в определенных сценариях, но сопряжено с риском. Это введение внешней информации для упреждающей корректировки прогноза в ожидании изменений спроса.Например, если прошлый спрос указывает на сильную связь между вводом нового жилья и спросом на окна и другие приспособления для жилых домов, может быть разумным включить фактор для прогноза начала строительства нового жилья в прогноз для окон. Должно быть достигнуто соглашение о том, какие факторы будут учитываться для применения к прогнозу, а также установлены руководящие принципы, определяющие, насколько прогноз может быть изменен за один раз без дополнительных данных.

Функция планирования спроса облегчает сбор данных и информации, строит план, а также измеряет и сообщает точность общего прогноза, а также точность разведки, заложенной в план спроса.Каждая вспомогательная функция, включая планирование спроса, несет ответственность за свой вклад и должна нести ответственность перед руководством и стремиться постоянно улучшать качество и своевременность предоставляемой информации.

Планирование эффективного спроса требует задействования многих функций внутри организации. Следовательно, это может быть не просто мероприятие, а задача, которую необходимо выполнить. Он должен стать процессом, встроенным в саму культуру организации.

Что такое планирование спроса? | CIPS

Что такое планирование спроса?

Планирование спроса, которое является частью общей стратегии управления и затрагивает множество людей и функций в рамках организации, является лишь одним, хотя и важным, элементом управления спросом.

Планирование спроса — это процесс управления внутри организации, который позволяет этой организации адаптировать свои производственные мощности или услуги для удовлетворения колебаний спроса или, в качестве альтернативы, для управления уровнем спроса, используя стратегии маркетинга или управления цепочкой поставок для сглаживания пиков и кормушки.

Спрос управляет всей цепочкой поставок от поставщиков до производства, маркетинга, запасов, распределения и обслуживания клиентов. Организация должна иметь возможность точно прогнозировать спрос, но для этого необходимо понимать модели спроса и то, как такие факторы, как новые продукты, конкуренция и изменение рыночных условий, влияют на эти модели.Однако это понимание может быть достигнуто только путем свободного и обильного потока информации вверх и вниз по цепочке.

Посмотрите наш последний вебинар

5 уровней планирования цепочки поставок доктора Муддасира Ахмеда

Планирование цепочки поставок в организации существует на многих уровнях, а также во многих функциональных областях. В этом vblog я кратко объяснил, как план прибыли, инвентаризация продаж и планирование операций (SIOP), мастер-план, материальный план (мат. План) и производственный план или линейное планирование складываются с точки зрения иерархии.

Как можно прогнозировать спрос?

Прежде чем будет внедрена эффективная система управления запасами, необходимо проанализировать на основе записей об использовании, какова была тенденция спроса на данную единицу запаса в течение приблизительного периода времени с целью прогнозирования будущих потребностей.

Два наиболее распространенных подхода:

• Скользящие средние
• Метод экспоненциально-взвешенного среднего (EWAM)

В чем разница между зависимым и независимым спросом?

Спрос может быть как независимым, так и зависимым.

• Независимый спрос на товар зависит от рыночных условий и не связан с производственными решениями для любого другого товара, имеющегося на складе. В производстве только конечные изделия, т. Е. Конечный продукт, продаваемый потребителю, имеют исключительно независимый спрос.
• Зависимый спрос на товар проистекает из продуктовых решений его «родителей». Термин «родительский» означает изделие, изготовленное из одного или нескольких компонентов. Стол, например, является основным продуктом, состоящим из столешницы, ножек и застежек, которые являются составными частями.

Управление спросом опирается на точные данные, и существует потребность в совместном прогнозировании спроса, когда фирмы достигают консенсуса как внутри компании, так и со своими партнерами по цепочке создания стоимости в отношении ожидаемого уровня, сроков, состава и местоположения спроса. Эти данные должны сформировать общую основу для процессов мерчандайзинга, логистики и бюджетирования.

Какие инструменты или методы могут помочь в планировании спроса?

• Система планирования ресурсов материалов (MRP) может поддерживать процесс планирования потребности, MRP можно описать как систему для поставки количества компонентов, необходимых для производства известного количества готовых сборок.
• Экономическая формула количества заказа (EOQ) пытается решить проблему стоимости хранения и стоимости заказа и определить количество заказа, которое минимизирует и то, и другое.
• Экономические аспекты управления запасами могут быть определены путем анализа затрат, понесенных при получении и хранении запасов

Чтобы узнать больше по этому вопросу, прочтите полный документ: Планирование спроса и цепочка поставок, управляемая спросом

Планирование спроса: войдите, чтобы просмотреть

Войдите, чтобы просмотреть руководство по планированию спроса только для наших членов.Если вы хотите получить доступ к более чем 1000 руководствам, вебинарам и документам только для членов, присоединяйтесь к CIPS прямо сейчас. Войдите или присоединитесь к CIPS

Дополнительную информацию по этой теме можно найти на сайте «Управление операциями»