Открытый банк заданий егэ 2019 год по математике 11 класс: Открытый банк заданий ЕГЭ

воспитание познавательных и социально-эмоциональных навыков детей.

• Teach Primary измеряет все, что происходит в классе. При этом учитывается время, затраченное на обучение, а также качество преподавания. Важно отметить, что инструмент охватывает методы обучения, которые способствуют развитию когнитивных навыков учащихся, а также их социально-эмоциональных навыков.
• Обучать Начальная школа имеет сквозную направленность на включение . Инструмент предлагает общий язык для поощрения инклюзивного и отзывчивого обучения, способствующего всестороннему развитию ребенка.
• Обучение Первичный адаптируется к различным контекстам. Инструмент разработан как модульный, что позволяет пользователям создавать дополнительные элементы, соответствующие местной учебной программе и стандартам эффективной практики обучения, или исключать ненужные элементы. Teach также включает использование местных видеоматериалов для обучения наблюдателей, что обеспечивает контекстуализацию инструмента и его привязку к местным условиям.
• Обучать  Основной поставляется с набор ресурсов для поддержки его использования. Они предназначены для оказания поддержки на каждом этапе внедрения инструмента, включая начальные беседы с соответствующими заинтересованными сторонами, обучение наблюдателей, использование инструмента для сбора данных в полевых условиях, очистку и анализ данных, а также получение результатов и обмен ими.
• Teach   Primary и дополняющий его инструментарий ресурсов бесплатны.

Teach Primary прошел тщательный процесс разработки и проверки в течение двух лет, чтобы гарантировать, что инструмент отражает методы обучения, связанные с обучением учащихся, и что он соответствует соответствующим психометрическим критериям надежности и достоверности. После первоначального процесса разработки и проверки Teach Primary был запущен в 2019 году.

С тех пор более 500 счетчиков в более чем 30 странах прошли обучение по этому инструменту. Более 92 процентов всех обученных счетчиков сдали сертификационный экзамен Teach Primary . Дальнейший анализ показал, что меньше чем 6,2 процента вариаций в Обучение первичных баллов связано с эффектами счетчика . Высокая надежность инструмента может быть объяснена структурированным учебным материалом, интенсивным и практическим обучением, а также использованием местных видео для обучения местных наблюдателей.

Чему

Преподавание Начальная школа фиксирует:

• Время, которое учителя тратят на обучение, и степень вовлеченности учащихся в работу,
когнитивных навыков, и
• Другие аспекты учебной среды, такие как доступность физической среды, включая обстановку в классе и доступные материалы.

В рамках компонента Time on Task три моментальных снимка продолжительностью 1–10 секунд используются для записи как действий учителя, так и количества учеников, которые находятся на задании на протяжении всего наблюдения.

Компонент «Качество педагогической практики» состоит из трех основных областей: культура в классе, обучение и социально-эмоциональные навыки. Эти области имеют девять соответствующих элементов, которые указывают на двадцать восемь моделей поведения. Поведение характеризуется как низкое, среднее или высокое в зависимости от данных, собранных во время наблюдения. Эти оценки поведения переводятся в 5-балльную шкалу, которая количественно оценивает методы обучения, отраженные в серии из двух 15-минутных наблюдений за уроком.

• Культура в классе: Учитель создает культуру, способствующую обучению. Основное внимание здесь уделяется не исправлению учителем негативного поведения учащихся, а скорее степени, в которой учитель создает благоприятную среду обучения и устанавливает положительные поведенческие ожидания .
• Инструкция: Учитель проводит инструктаж таким образом, чтобы углубить понимание учащихся и поощрять критическое мышление и анализ. Основное внимание здесь уделяется не конкретным методам обучения, а степени, в которой учитель облегчает урок , проверяет понимание , обеспечивает обратную связь и побуждает учащихся мыслить критически .
• Социально-эмоциональные навыки: Учитель развивает социально-эмоциональные навыки, которые побуждают учащихся к успеху как в классе, так и за его пределами. Чтобы развить у учащихся социальные и эмоциональные навыки, учитель прививает самостоятельности , способствует настойчивости и развивает социальные навыки и навыки сотрудничества .
• Компонент «Качество педагогической практики», «Обучение Начальная школа» охватывает инклюзивных методов обучения , которые реагируют и способствуют всестороннему развитию ребенка.

Наконец, Teach Primary сопровождается контрольным списком для оценки дополнительных аспектов, связанных с качеством образования, включая доступность физической среды, которую можно использовать вместе с инструментом наблюдения в классе.

Как можно

Обучение Начальная школа может выполнять различные задачи в зависимости от контекста страны и целей проекта. Во-первых, этот инструмент можно использовать в качестве средства диагностики системы , что позволяет правительствам получить четкую картину текущего состояния методов преподавания и качества преподавания в классах. В этом качестве Teach Primary можно использовать в качестве инструмента мониторинга и оценки (M&E) для оценки результатов конкретной образовательной политики или программы, ориентированной на практику учителей, например развертывание новой учебной программы или нового учебного плана. модель. Инструмент также может быть интегрирован в систему профессионального развития учителей, чтобы помочь определить сильные и слабые стороны отдельных учителей и для оказания адресной поддержки учителям.

Teach Primary может быть реализован любым пользователем, надеющимся получить качество преподавания в конкретном контексте. Хотя инструмент находится в открытом доступе, есть несколько протоколов, которым команда рекомендует заинтересованным сторонам следовать, чтобы те, кто выбран для проведения наблюдений в классе, делали это надежно. В дополнение к рекомендациям относительно надежности команда Teach предоставляет рекомендации по поиску местных видеороликов для обучения, обучению местных разработчиков и наблюдателей работе с инструментом, сбору высококачественных данных и анализу результатов.

Для получения дополнительной информации о том, как применить Teach Primary в вашей среде, ознакомьтесь с этой записью блога, в которой представлен план действий по дополнительным ресурсам.

инструмент измерял инклюзивные методы обучения. Методы инклюзивного обучения определяются как те, которые создают дополнительные возможности для всех детей для доступа к обучению . Видение включения в Teach основано на концепции универсального дизайна для обучения (UDL) и учитывает дополнительные аспекты включения, включая физическую среду. Второе издание Teach Primary (2021) отражает некоторые важные изменения по сравнению с исходной версией, выпущенной в 2019 году.0254-й Редакция инструмента. Дополнительные сведения о различиях между двумя версиями инструмента см. в разделе этого ресурса . Для справки см. инструмент Teach Primary 1 ^st Edition и дополнительные материалы здесь .

Весь ваш подход к найму неверен

Краткая идея

Проблема

Работодатели продолжают нанимать людей по высоким ставкам и тратят на это огромные суммы. Но они не знают, эффективны ли их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

Основные причины

Предприятия сосредотачиваются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты их подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют присущие им недостатки.

Решение

Вернуться к заполнению большинства вакансий путем продвижения изнутри. Измеряйте результаты, полученные поставщиками и новыми инструментами, и следите за дискриминацией и нарушениями конфиденциальности.

Компании никогда не нанимали так много людей, как сегодня. Они никогда не тратили на это столько денег. И они никогда не делали этого хуже.

На протяжении большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали сотрудников следующим образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ работы , ​​чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какими качествами должен обладать хороший кандидат. Затем они провели оценку работы , ​​чтобы определить, как работа вписывается в организационную схему и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими работами. Объявления были размещены, и соискатели подали заявки. Затем встала задача отсортировать претендентов. Это включало тесты навыков, проверки рекомендаций, возможно, тесты личности и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать больше о них как о людях. Уильям Х. Уайт в книге «Организатор» описал этот процесс как продолжающийся целую неделю, прежде чем кандидату-победителю предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня заполнялись изнутри.

Сегодняшний подход совершенно другой. Данные переписи показывают, например, что большинство людей, устроившихся на новую работу в прошлом году, не искали ее: кто-то пришел и нашел их. Компании стремятся заполнить свою воронку найма как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивными кандидатами», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют несуществующие вакансии, надеясь найти людей, которые могут оказаться полезными позже или в другом контексте.

Функция вербовки и найма упразднена. Многие американские компании — около 40%, согласно исследованию Korn Ferry — передали большую часть, если не весь процесс найма на аутсорсинг «аутсорсерам процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах. Субподрядчики просматривают LinkedIn и социальные сети в поисках потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли убедить их подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять. (Рекрутеры получают поощрительные выплаты, если они договариваются о снижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать их «цифровой выхлоп» с помощью файлов cookie и других мер отслеживания пользователей, чтобы определить, кто они. , а затем изучить их биографические данные.

В компаниях, которые до сих пор занимаются набором и наймом сотрудников самостоятельно, менеджеры, пытающиеся заполнить открытые вакансии, в основном вынуждены выяснять, что требуется для работы и что должно быть сказано в объявлениях. Когда приходят заявки — всегда в электронном виде — программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их в поисках ключевых слов, которые хотят видеть менеджеры по найму. Затем процесс перемещается на Дикий Запад, где новая индустрия поставщиков предлагает поразительный набор умно звучащих инструментов, которые утверждают, что предсказывают, кто будет хорошим наймом. Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения — все, кроме чайных листьев. Целые публикации посвящены тому, что делают эти вендоры.

Лучшее из выпуска

Редактор Harvard Business Review выбирает лучшие моменты из каждого нового номера журнала.

Большая проблема со всеми этими новыми практиками заключается в том, что мы не знаем, действительно ли они приводят к удовлетворительному найму. Только около трети американских компаний сообщают, что они отслеживают, приводит ли их практика найма хороших сотрудников; немногие из них делают это тщательно, и лишь немногие даже отслеживают стоимость найма и время найма. Представьте, если бы генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и ответ был бы таким: «У нас есть хорошее представление о том, сколько времени ушло на развертывание и сколько это стоило, но мы не смотрели, продаем ли мы больше».

Подробнее о

Лучший способ развивать и удерживать лучшие таланты

Найм талантов остается главной заботой генеральных директоров в последнем ежегодном обзоре Conference Board; это также главная забота всего руководящего состава. Согласно опросу руководителей PwC, проведенному в 2017 году, руководители считают нехватку талантов и навыков самой большой угрозой для своего бизнеса. Работодатели также тратят огромные суммы на найм — в среднем 4129 долларов США на одно рабочее место в Соединенных Штатах, согласно оценкам Общества управления человеческими ресурсами, и во много раз больше на руководящие должности — и Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. . Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков человеческих ресурсов, идет на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, но так мало знают о том, работает ли это?

С чего начинается проблема

Опрос за опросом показывает, что работодатели жалуются на трудности с наймом. Объяснений может быть много, например, то, что они стали очень разборчивы в кандидатах, особенно в условиях вялого рынка труда во время Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, вакансии теперь заполняются чаще за счет найма со стороны, чем за счет повышения внутри компании. В эпоху пожизненного найма, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий за счет продвижения по службе и боковых назначений. Сегодня эта цифра составляет треть или меньше. Когда они нанимают со стороны, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х было относительно легко найти опытных талантов на стороне. Только 28% руководителей по поиску талантов сегодня сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий — по-видимому, из-за меньшего внутреннего развития и меньшего количества четких карьерных лестниц.

Меньшее продвижение по службе означает, что усилия по найму больше не концентрируются на рабочих местах начального уровня и недавних выпускниках. (Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «карьера» на любом веб-сайте компании и найдите вакансию, не требующую предварительного опыта.) Теперь компании должны уметь нанимать сотрудников на большинстве уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже есть. делать работу в другом месте. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы внести свой вклад сразу же, но их гораздо сложнее найти.

Вторая причина сложности найма состоит в том, что стало трудно удерживать сотрудников: компании нанимают сотрудников у своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять увольняющихся. Данные переписи и Бюро статистики труда показывают, что 95% найма осуществляется для заполнения существующих вакансий. Большинство этих вакансий вызвано добровольной текучестью кадров. Данные LinkedIn показывают, что наиболее распространенной причиной, по которой сотрудники рассматривают возможность трудоустройства в другом месте, является карьерный рост, что, безусловно, связано с тем, что работодатели не продвигают своих сотрудников для заполнения вакансий.

Таким образом, основной причиной большинства наймов является крайне плохое удержание. Вот несколько простых способов это исправить:

Отслеживайте процент заполнения проемов изнутри.

Согласно пословице бизнеса, мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют этот принцип к отслеживанию найма. Большинство из них потрясены, узнав, как мало их вакансий заполняется изнутри — действительно ли их люди не могут справиться с другими и более крупными ролями?

Требовать, чтобы все вакансии были размещены внутри.

Внутренние доски объявлений о вакансиях были созданы во время бума доткомов, чтобы снизить текучесть кадров, упростив людям поиск новой работы у их существующего работодателя. Руководителям даже не разрешалось знать, хочет ли подчиненный переехать в компанию, опасаясь, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не увольнялись, и многие компании вернулись к старой модели, в соответствии с которой менеджеры могли предотвратить перемещение своих подчиненных внутри компании. Дж. Р. Келлер из Корнельского университета обнаружил, что, когда менеджеры могли заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, они в конечном итоге получали сотрудников, которые работали хуже, чем те, кто был нанят, когда вакансия была объявлена ​​и любой мог подать заявку. Здравый смысл объясняет это тем, что немногие предприятия действительно знают, какими талантами и способностями они обладают.

Выяснение того, приводит ли ваша практика к хорошим наймам, является не только основой хорошего управления, но и единственной реальной защитой от обвинений в неблагоприятном воздействии и дискриминации. За исключением белых мужчин в возрасте до 40 лет, не имеющих инвалидности или проблем со здоровьем, связанных с работой, работники пользуются особой защитой в соответствии с федеральными законами и законами штата от практики найма, которая может оказать на них неблагоприятное воздействие. С практической точки зрения это означает, что если члены определенной группы с меньшей вероятностью будут наняты или приняты на работу, работодатель должен показать, что процесс найма не является дискриминационным.

Единственная защита от доказательств неблагоприятного воздействия для работодателя состоит в том, чтобы показать, что его практика найма действительна, то есть она предсказывает, кто будет хорошим сотрудником, осмысленными и статистически значимыми способами, и что никакая альтернатива не может предсказать с таким же успехом меньше неблагоприятного воздействия. Этот анализ должен проводиться с данными о собственных кандидатах и ​​наемных работниках работодателя. Тот факт, что поставщик, который продал вам тест, который вы используете, имеет доказательства того, что он был действителен в других контекстах, недостаточен.

Признать затраты на внешний найм.

Мой коллега Мэтью Бидвелл обнаружил, что вдобавок ко времени и усилиям, которые необходимо приложить для найма, внешним наемным работникам требуется три года, чтобы выполнить ту же работу, что и внутренним наймам, в то время как внутренним наемным работникам требуется семь лет, чтобы заработать столько же, сколько платят внешним наемным работникам. . Наем со стороны также заставляет нынешних сотрудников тратить время и энергию на то, чтобы найти работу в другом месте. Это подрывает корпоративную культуру и обременяет коллег, которые должны помогать новым сотрудникам разобраться, как все устроено.

Ничто из этого не означает, что наем со стороны обязательно плохая идея. Но если ваша компания не является газелью Кремниевой долины, добавляющей новые рабочие места в бешеном темпе, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняется извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижением затрат.

Другой подход к удержанию (который кажется некоторым жутким) состоит в том, чтобы попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться. Поставщики, такие как Jobvite, просматривают социальные сети и общедоступные сайты в поисках подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «риска бегства» — одна из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает ранние дни работы бирж труда, когда работодатели пытались выяснить, кто размещает резюме, и либо наказывали их, либо принимали, в зависимости от настроения руководства.

Должны ли компании изучать контент в социальных сетях в связи с наймом или любыми другими действиями по трудоустройству, это сложный этический вопрос. С одной стороны, информация по существу общедоступна и может раскрывать важную информацию. С другой стороны, это агрессивно, и у кандидатов редко спрашивают разрешения на тщательное изучение их информации. Наем частного детектива для слежки за кандидатом также приведет к сбору общедоступной информации, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей сочтут это неприемлемым вторжением в частную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели упускают из виду лес за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижением затрат, они в значительной степени игнорируют конечную цель: максимальное количество наймов. Вот как следует изменить этот процесс:

Не публиковать «фантомные вакансии».

Ничего не стоит размещать объявления о вакансиях на веб-сайте компании, которые затем подхватываются компанией Indeed и другими интернет-компаниями и рассылаются потенциальным соискателям по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторых из этих профессий на самом деле не существует. Работодатели могут просто искать кандидатов. («Давайте посмотрим, есть ли кто-то действительно выдающийся, и если да, мы создадим для него или нее вакансию».) Часто объявления о вакансиях остаются открытыми даже после заполнения вакансий, чтобы продолжать собирать кандидатов на будущие вакансии или просто потому что требуется больше усилий, чтобы опустить объявление, чем оставить его. Иногда рекламу размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме для передачи клиентам в другом месте. Поскольку эти фантомные рабочие места делают рынок труда более тесным, чем он есть на самом деле, они представляют собой проблему как для лиц, определяющих экономическую политику, так и для разочарованных ищущих работу. Компании должны убрать рекламу, когда рабочие места будут заполнены.

Проектирование заданий с реалистичными требованиями.

Выяснение того, какими должны быть требования к работе и соответствующие качества, которыми должны обладать кандидаты, сейчас является более сложной задачей, потому что многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция частично состоит в том, чтобы отсрочить найм. списки пожеланий менеджеров. («Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всей этой квалификацией не захочет принять зарплату, которую вы предлагаете платить»). их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов, которое сортировало резюме в соответствии с бинарными решениями (да, в нем есть ключевое слово; нет, это не так), а затем обнаружило, что практически ни один кандидат не соответствует всем критериям. Увольнение рекрутеров, которые имеют опыт в найме, и передача процесса менеджерам по найму — яркий пример того, как мудрят на копейки и глупо смотрят на фунты.

Пересмотрите свое внимание к пассивным кандидатам.

Процесс найма начинается с поиска опытных людей, которые не хотят переезжать. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с любым, кто хочет оставить свою текущую работу. (Из более чем 20 000 специалистов по подбору персонала, принявших участие в опросе LinkedIn в 2015 году, 86 % заявили, что их рекрутинговые организации сосредоточили свое внимание «в значительной степени» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатах; я подозреваю, что с тех пор это число выросло. .) Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей готовы к переезду по разумной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15%0306, а не открыты для переезда. Как сказал экономист Гарольд Демсетц, когда его спросили в конкурирующем университете, счастлив ли он, работая там, где он был: «Сделайте меня несчастным».

Подробнее о

Реинжиниринг процесса найма

Захватывающие данные из упомянутого выше опроса LinkedIn показывают, что, хотя самоидентифицированные «пассивные» соискатели отличаются от «активных» соискателей, это не так, как мы могли бы подумать. Фактор номер один, который побудил бы первых переехать, — это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором является лучшая работа и возможности карьерного роста. Более активные, чем пассивные, ищущие работу соискатели сообщают, что они увлечены своей работой, занимаются совершенствованием своих навыков и достаточно удовлетворены своей текущей работой. Кажется, они заинтересованы в переезде, потому что амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.

Согласно исследованию, проведенному Джерри Криспином и Крисом Хойтом из CareerXroads, работодатели тратят непропорционально большую часть своего бюджета на рекрутеров, которые охотятся за пассивными кандидатами, но в среднем они заполняют только 11% своих вакансий индивидуально ориентированными людьми. Я не знаю доказательств того, что пассивные кандидаты становятся лучшими работниками, не говоря уже о том, что этот процесс экономически эффективен. Если вы сосредоточитесь на пассивных кандидатах, тщательно подумайте, что это на самом деле даст вам. А еще лучше проверьте свои данные, чтобы узнать.

Узнайте об ограничениях рефералов.

Самый популярный канал поиска новых сотрудников — рекомендации сотрудников; согласно исследованию LinkedIn, до 48% приходятся на них. Это кажется дешевым способом, но приводит ли он к лучшему найму? Так считают многие работодатели. Однако трудно сказать, правда ли это, учитывая, что они не проверяют. А исследования Эмилио Кастильи и его коллег говорят об обратном: они обнаружили, что когда рефералы работают лучше, чем другие сотрудники, это потому, что их рефералы заботятся о них и, по сути, принимают их на работу. Если рекомендатель уходит до того, как новый нанят, эффективность последнего не лучше, чем у нерефералов, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы примерно через шесть месяцев после того, как человек нанят, — если он или она все еще там.

Недостатком рефералов, конечно же, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, как правило, похожи на нас. Это имеет большое значение для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку рекрутинг — единственный способ, разрешенный законодательством США для увеличения разнообразия в рабочей силе. Верховный суд постановил, что демографические критерии нельзя использовать даже для разрыва связей между кандидатами.

Измерьте результаты.

Немногие работодатели знают, какой канал производит лучших кандидатов с наименьшими затратами, потому что они не отслеживают результаты. Tata является исключением: она уже давно делает то, за что я выступаю. Например, для найма в колледжи он подсчитывает, какие школы присылают сотрудников, которые показывают лучшие результаты, остаются дольше всех и получают самую низкую начальную заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и отслеживать каналы найма и эффективность работы сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Убедите меньше людей подать заявку.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», когда читатели объявлений о вакансиях компании становятся соискателями, проходят собеседование и, в конечном итоге, получают предложение о работе. Вопреки распространенному мнению, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, на большинство вакансий по-прежнему поступает много соискателей. По оценкам консультантов по подбору и найму и продавцов, около 2% соискателей получают предложения. К сожалению, основные усилия по улучшению найма — практически всегда направленные на то, чтобы сделать его более быстрым и дешевым — заключались в том, чтобы загнать в воронку больше соискателей. Работодатели делают это в первую очередь с помощью маркетинга, пытаясь рассказать, что это отличное место для работы. Неясно, является ли это ошибочным способом привлечь лучших сотрудников или просто сделано для того, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

Гораздо лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул соискателей, чтобы увеличить доход. И вот почему: каждый соискатель стоит вам денег, особенно сейчас, когда на рынке труда соискатели начали «призывать» работодателей, отказываясь от своих заявлений на полпути. Каждое приложение также подвергает компанию юридическому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не допускать дискриминации) так же, как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкой воронке означает, что очень многие из них не подходят для работы или компании, поэтому работодателям приходится полагаться на следующий этап процесса найма — отбор — чтобы отсеять их. Как мы увидим, работодатели в этом не разбираются.

Когда люди становятся кандидатами, они могут быть не совсем честны в отношении своих навыков или интересов, потому что хотят, чтобы их наняли, а возможности работодателей узнать правду ограничены. Более поколения назад психолог Джон Ванус предложил дать соискателям реалистичное представление о том, на что похожа работа. Это по-прежнему имеет смысл как способ отпугнуть тех, кто в конечном итоге будет недоволен работой. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: соискатели видят, на что будет похожа их работа, играя в ее игровую версию. Marriott сделал то же самое, даже для сотрудников низшего звена. Его игра My Marriott Hotel нацелена на молодых людей из развивающихся стран, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, что это такое, и направить их на сайт по набору персонала, если они наберут хорошие баллы в игре. Ключевым моментом для любой компании, однако, является то, что в предварительном просмотре должно быть ясно, что сложно и сложно в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не подали заявки.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и работе, но не имеет особого смысла делать ее действительно простой для подачи заявки, просто чтобы заполнить эту воронку. Во время бума доткомов Texas Instruments ловко ввела тест перед приемом на работу, который позволял соискателям видеть свои баллы перед подачей заявления. Если их оценки были недостаточно высоки для того, чтобы компания серьезно относилась к их заявкам, они, как правило, не продолжали работу, и компания экономила на обработке их заявок.

Если цель состоит в том, чтобы нанять лучших сотрудников с минимальными затратами, важнее отпугнуть неподходящих кандидатов, чем запихивать новых кандидатов в воронку рекрутинга.

Проверка стандартных навыков кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанять — что предсказывает, кто будет хорошим сотрудником — тщательно изучалось, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Кадровые психологи, которые исследовали это, многое узнали о прогнозировании хороших наймов, которые современные организации с тех пор забыли. например, ни оценки в колледже, ни неструктурированные последовательные собеседования (перескакивание из офиса в офис) не являются хорошими предикторами, тогда как прошлые результаты являются.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлой работе внешнего кандидата, какие другие предикторы хороши? Поразительно мало единого мнения даже среди экспертов. Это в основном потому, что типичная работа может иметь очень много задач и аспектов, и разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако все согласны с тем, что тестирование на предмет наличия у людей стандартных навыков — лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи по программированию? И так далее. Но просто делать тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэлла Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, то набирают хуже. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение собственных весов и суждений к этим критериям приводит к тому, что они выбирают худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо тесты навыков или общих способностей, включая IQ. Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента проходят тесты на наркотики, в том числе на употребление марихуаны; похоже, даже работодатели в штатах, где использование в рекреационных целях теперь разрешено законом, все еще делают это.

Остерегайтесь продавцов высокотехнологичных подарков.

В пустоту тестирования пришла новая группа предпринимателей, которые либо занимаются анализом данных, либо их сопровождают. Они привносят свежий подход к процессу найма, но часто не понимают, как на самом деле работает найм. Джон Самсер из HRExaminer, онлайн-бюллетеня, посвященного HR-технологиям, подсчитал, что в среднем компании получают от пяти до семи презентаций каждый день — почти все они касаются найма — от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем. У этих продавцов есть все виды классно звучащих оценок, таких как компьютерные игры, которые могут быть оценены, чтобы предсказать, кто будет хорошим наймом. Мы не знаем, действительно ли что-то из этого приводит к лучшему найму, потому что лишь немногие из них подтверждаются фактической производительностью труда. Кроме того, эти оценки породили встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам узнать, как получить хорошие оценки по ним. Lloyds Bank, например, разработал основанную на виртуальной реальности систему оценки потенциала кандидатов, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов тому, как с ней хорошо справляться. Особенно для ИТ и технических должностей списывание на тестах навыков и даже видеоинтервью (где коллеги за кадром дают помощь) вызывает такую ​​озабоченность, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто жульничает в режиме реального времени.

Измените процесс собеседования.

Согласно исследованию Glassdoor, с 2009 года количество времени, которое работодатели тратят на собеседования, почти удвоилось. Невозможно сказать, насколько это увеличение связано с задержками в организации этих собеседований, но оно дает, по крайней мере, частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения вакансий. Интервью, пожалуй, самый трудный метод для правильного выполнения, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хороших сотрудников — в основном о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы — и задавать их последовательно всем кандидатам. Просто флудить и спрашивать все, что приходит на ум, почти бесполезно.

На собеседованиях легче всего проявляются предубеждения.

Что еще более важно, на собеседованиях легче всего проявляются предубеждения, потому что интервьюеры обычно решают на лету, что у кого спросить и как интерпретировать ответ. У каждого есть руководитель, который абсолютно уверен, что знает единственный вопрос, который действительно поможет определить хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Социолог Лорен Ривера, изучая интервью на элитные должности, например, в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно те, которые связаны с богатыми, занимают видное место в качестве критерия отбора.

Интервью наиболее важны для оценки «соответствия нашей культуре», что является критерием номер один при приеме на работу, который используют работодатели, согласно исследованию Фонда Рокфеллера. Это также один из самых сложных атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точное и последовательное представление о своей собственной культуре, а даже если и так, то понять, какие атрибуты представляют собой хорошее соответствие, непросто. Например, отражает ли принадлежность кандидата к братству опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Это должно быть совершенно неважно? Позволить кому-то без опыта или подготовки делать такие звонки — это прямой путь к плохим наймам и, конечно же, к дискриминационному поведению. Хорошо подумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседования, и не поддавайтесь желанию привлечь к процессу собеседования еще больше менеджеров.

Распознавание сильных и слабых сторон моделей машинного обучения.

Соответствие культуре — еще одна область, в которой кишат новые поставщики. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования характеристик лучших из них, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же характеристиками.

Как и многие другие вещи в этой новой отрасли, это звучит хорошо, пока вы не подумаете об этом; затем он становится изобилующим проблемами. Учитывая лучших исполнителей прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать белый и мужской в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, что он белый мужчина, например, игра в регби.

Модели машинного обучения могут обнаруживать важные, но ранее не учитываемые взаимосвязи. Психологи, доминировавшие в исследованиях найма, стремились изучить атрибуты, имеющие отношение к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос: «Что определяет потенциально хорошего найма?» Их результаты затушевывают тот факт, что они часто имеют лишь тривиальную способность предсказывать, кто будет хорошим исполнителем, особенно когда задействовано множество факторов. Машинное обучение, напротив, может выдавать очень предсказуемые факторы. Исследование Evolv, пионера кадровой аналитики (теперь часть Cornerstone OnDemand), показало, что ожидаемое расстояние до работы для кандидата очень хорошо предсказывало текучесть кадров. Но это не тот вопрос, который задавали психологические модели. (И даже в этом вопросе есть проблемы. )

Совет по выбору прост: проверьте навыки. Попросите поставщиков услуг по оценке показать доказательства того, что они действительно могут предсказать, кто будет хорошим сотрудником. Делайте меньше, но более последовательных интервью.

Путь вперед

Невозможно улучшить процесс найма, если вы не можете сказать, станут ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда. У вас должен быть способ измерить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что основная причина, по которой они не анализируют, приводит ли их практика к лучшему найму, заключается в том, что измерить эффективность сотрудников сложно. Несомненно, это яркий пример того, как лучшее становится врагом хорошего. Некоторые аспекты производительности измерить нетрудно: увольняются ли сотрудники? Они отсутствуют? Практически все работодатели проводят служебную аттестацию. Если вы им не доверяете, попробуйте что-нибудь попроще.