Внешняя культура человека проявляется в том что он поступает: Подготовка к ЕГЭ. Вариант 2

Информационная обработка текстов различных стилей и жанров. Электив — 10

1. Информационная обработка текстов различных стилей и жанров.

Электив — 10
Информационная обработка
текстов различных стилей и жанров.

2. 1. Прочитайте текст. Желание человека подняться в воздушное пространство и передвигаться в нём как идея существует очень давно.

Основную
роль в возникновении подобного желания и в первых попытках его
осуществления сыграло существование на земле птиц и летающих
насекомых. Возможность подняться в воздух, возможность двигаться
в воздушном океане без точки опоры на земле, естественно, казалась
человеку осуществимой лишь при условии, что он овладеет теми же
приспособлениями для полёта, которыми располагает птица.
В каком из приведённых ниже предложений верно передана
главная информация, содержащаяся в тексте?
1) Основную роль в возникновении желания человека летать
сыграли летающие насекомые.
2) Мечта летать казалась человеку осуществимой только при
условии овладения теми приспособлениями для полёта, что есть у
птицы.

3) Мечта человека передвигаться по воздуху существует очень
давно, и люди делали всё возможное для её осуществления.
4) Человек давно мечтал двигаться в воздухе без точки опоры.

3. 2. Прочитайте текст. Алмазы, ценные, но вместе с тем довольно широко распространённые минералы, – чрезвычайно твёрдые камни.

Поэтому их часто используют не только для производства
бриллиантов, но и для изготовления режущих и точильных дисков,
кругов и другого инструмента. Например, всем знакомый
зубоврачебный бор покрыт алмазной крошкой.
В каком из приведённых ниже предложений верно передана
главная информация, содержащаяся в тексте?
1) Алмазы используют для производства бриллиантов и
зубоврачебной техники.
2) Алмазная крошка из-за своей твёрдости используется в
качестве основного компонента зубоврачебного бора.
3) Алмазы, обладающие особой твёрдостью, используются

для производства бриллиантов и при изготовлении режущих и
точильных инструментов.

4) Всем известный зубоврачебный бор, как и многие другие
режущие инструменты, покрыт бриллиантовой крошкой.

4. 3. Прочитайте текст. Наполеон очень любил читать, что было довольно необычно для военного. В каждой резиденции у него имелась

библиотека,
составленная из одних и тех же книг, и поэтому император мог
продолжать чтение любой книги, переехав с места на место. Он
пристрастился к чтению ещё в детстве, в военном училище:
отношения со сверстниками у него не сложились, и книги позволяли
забыть об одиночестве и житейских неприятностях.
В каком из приведённых ниже предложений верно передана
главная информация, содержащаяся в тексте?
1) Наполеон часто проводил время за книгами в одной из
своих резиденций.
2) В каждой резиденции у Наполеона имелась библиотека,
составленная из разных книг.
3) Наполеон любил читать одни и те же книги, из которых
были составлены все его библиотеки.
4) Наполеон с детства пристрастился к чтению, заменявшему
ему общение со сверстниками, так как книги позволяли забыть об
одиночестве и житейских неприятностях.

5. 4. Прочитайте текст. Человекообразные обезьяны (орангутанг, шимпанзе и горилла) – кровные наши родственники в буквальном смысле

этого слова. Ещё недавно
кровь этих обезьян не умели отличить от человеческой благодаря наличию
тех же групп крови, почти тех же белков плазмы, сходному химическому
составу. В последнее время установили, что ближе всех нам по крови
карликовый шимпанзе, кровь которого можно переливать человеку (с
соответствующей группой) без всякой предварительной обработки.
В каком из приведённых ниже предложений верно передана главная
информация, содержащаяся в тексте?
1) Человекообразные обезьяны (орангутанг, шимпанзе и горилла)
являются не только нашими кровными родственниками, но и самыми
умными из животных; они легко дрессируются, и обучить их можно очень
многому.
2) Кровь человекообразных обезьян имеет те же группы, почти те же
белки плазмы, что и кровь человека, однако сильно отличается от неё по
своему химическому составу.

3) Кровь карликового шимпанзе нельзя переливать человеку без
предварительной обработки.
4) Человекообразные обезьяны настолько близки к людям по
химическому составу крови и по её группам, что кровь карликового
шимпанзе можно переливать человеку без всякой обработки.

6. 5. Прочитайте текст. (1)Русь была единым государством не всегда. (2)Некоторое время она состояла из отдельных княжеств,

управляемых князьями, которые соперничали друг с другом,
воевали, отнимая друг у друга земли и богатства. (3) шло
время, и постепенно разрозненные княжества объединились в
одно могучее государство.
Какое из приведённых ниже слов (сочетаний слов) должно стоять
на месте пропуска в третьем (3) предложении текста? Выпишите это
слово (сочетание слов):
Потому что
Но
Поэтому
И хотя
Если бы

7. 6. Прочитайте текст. (1)Специалисты по гидродинамике, привыкшие иметь дело с «идеальной жидкостью», при построении

гидродинамических
моделей Мирового океана зачастую испытывают большие трудности,
потому что океан заполнен жидкостью отнюдь не идеальной.

(2)Океан – это не только вода, это растворённые в ней соли,
взвешенные минеральные частицы, газы, органические вещества,
все компоненты находятся в сложнейшем взаимодействии.
(3)Изучать эту многокомпонентную систему в целом трудно даже

океанологам: она слишком сложна.
Какое из приведённых ниже слов должно стоять на месте
пропуска во втором (2) предложении текста? Выпишите это слово:
например
причём
напротив
если
во-первых

8. 7. Прочитайте текст. (1)Начиная с V века до нашей эры наблюдается расцвет древнегреческой и древнеримской цивилизаций,

ознаменовавшийся
сравнительно высоким уровнем развития философии, литературы,
изобразительного искусства, архитектуры, военного искусства. (2)В этот
период продолжается накопление первоначальных научных сведений об
окружающем мире, выдвигается ряд идей, которые, как показало
дальнейшее развитие событий, намного опередили своё время. (3) была
выдвинута идея о строении мироздания, впервые обсуждалась идея
атомного строения вещества, разрабатывались основы геометрии,
создавалась геоцентрическая модель мира.

Какое из приведённых ниже слов (сочетаний слов) должно стоять на
месте пропуска в третьем (3) предложении текста? Выпишите это слово
(сочетание слов):
Однако
Например
Несмотря на это
Поэтому
Вопреки этому

9. 8. Прочитайте текст. (1)Внешняя культура человека проявляется в том, что он поступает по всем правилам только тогда, когда он

на виду, на глазах
у людей, перед которыми он играет роль культурного человека.
(2)Внутренняя культура состоит в том, что человек всегда поступает
так, как того требуют моральные законы общества. (3)
по-настоящему культурный человек – это человек, сознательно
идущий на некоторые ограничения, связанные с соблюдением
принятых в обществе норм.
Какое из приведённых ниже слов (сочетаний слов) должно стоять
на месте пропуска в третьем (3) предложении текста? Выпишите это
слово (сочетание слов).
Например
Таким образом
С одной стороны
Однако
Хотя

10.

9. Прочитав текст, дать ответ: согласны ли вы с автором (Н.Г.Долинина (1928–1979) – филолог, педагог, писатель)? (1)Любовь – трудная душевная работа, её не каждый осилит. (2)Но
каждый мечтает о ней, ищет её. (3)Чего мы ищем в любви? (4)Мы ищем в
ней ухода от одиночества, душевной опоры. (5)Нам важно знать, что
любящему человеку важно и дорого всё, что происходит с нами, всё, что
касается нас. (6)И с другой стороны, этот человек нуждается в нас, в нашей
заботе, помощи, в нашем понимании. (7)Друзья – даже самые близкие –
могут только любить нас. (8)А мы ищем того, кто разделит нашу жизнь, с кем
у нас будут общими не только радости, но и боли, и обиды…(9)Но когда
рождается любовь, как растить её, чтобы она выжила? (10)Чем удержать
себя, чем держать того, кого любишь, чтобы оставаться одной-единственной
среди всех женщин, как роза Маленького принца осталась однойединственной в саду, где было пять тысяч таких же роз? (11)Много лет назад,
когда я была ещё подростком, немолодая женщина открыла мне тайну:
завоевать любовь нетрудно, трудно её удержать.

(12)Тогда я не могла понять
житейскую мудрость этого секрета: мне виделось что-то постыдное в слове
«удержать». (13)Я ведь читала Пушкина: «Кто в силах удержать любовь?» и
Блока: «О да, любовь вольна, как птица». (14)А на самом-то деле есть,
существуют тайны и законы любви, и Сент-Экзюпери был одним из тех, кто
знает эти тайны.

11. (15)Когда Маленький принц только начал своё путешествие, он посетил планету, на которой жил старый король. (16)Увидев, что его

гость устал и
потому зевает, правитель не обиделся, а приказал ему зевать. «(17)С каждого
надо спрашивать то, что он может дать. (18)Власть должна быть разумной», –
сказал король. (19)В молодости мы не задумываемся о пределах нашей
власти над любимым и любящим человеком и очень часто нарушаем мудрый

закон старого короля: «власть должна быть разумной». (20)Молодые жёны,
вчерашние девочки, ощутив на пальце кольцо – символ абсолютной власти, –
вдруг начинают требовать от ошарашенных мужей ничуть не меньше, чем
знаменитая старуха требовала у золотой рыбки.

(21)А в любви никто никому
ничего не должен. (22)Главный и неоспоримый закон любви – её
добровольность: я стою здесь, под твоими окнами, не потому, что ты мне
приказала, а потому, что не могу иначе. (23)И с другой позиции: я варю тебе
суп и глажу твои рубашки, потому что для меня радость служить тебе.
(24)Когда знаешь, что всё перетерпишь и выдержишь ради того, кого любишь,
тогда и начинается любовь. (25)Когда знаешь, что твоя власть над ним
терпелива, ты не станешь приказывать ему обернуться морской чайкой, ты
будешь терпеливо приручать его, а он будет приручать тебя, пока вы не
станете друг для друга единственными в целом свете.

12. Подготовить на А4, не забыв подписать, все девять заданий к 19.09.2020, пятым уроком в субботу – электив по литературе, или

«Обучение сочинениям разных жанров».
№ 9 – это развёрнутый ответ на вопрос:
Согласны ли вы с Натальей Григорьевной Долининой,
филологом, педагогом, писателем?

Укажите два предложения, в которых верно передана главная информация, содержащаяся в тексте.

запишите номера этих предложений.

Укажите два предложения, в которых верно передана главная информация, содержащаяся в тексте. Запишите номера этих предложений.

1)Главным центром кузнечного производства в средневековой Москве была Котельническая набережная.

2)В средневековой Москве, в Заяузье, жили кузнецы и котельщики.

3)Таганка получила своё название от тагана – большого котла на металлической подставке.

4)Главным центром кузнечного дела в средневековой Москве было Заяузье, о чём свидетельствуют московские топонимы.

5)Таган – это большой котёл на металлической подставке, именно от него получила своё название таганка.

Ответ: ________________________

2.Какое из приведённых ниже слов (сочетаний слов) должно стоять на месте пропуска в пятом (5) предложении текста? Выпишите это слово (сочетание слов).

Поскольку

Например,

Однако

Известно, что

Несмотря на это

Ответ: ________________________

3. Прочитайте фрагмент словарной статьи, в которой приводятся значения слова КОТЁЛ. Определите значение, в котором это слово употреблено во втором (2) предложении текста. Выпишите цифру, соответствующую этому значению в приведённом фрагменте словарной статьи.

КОТЁЛ, -а, м.

1)Металлический сосуд округлой формы, служащий для нагревания воды. Котёл кипит.

2)Питание из общей кухни. Сдавать продукты в общий котёл.

3)Закрытый сосуд для превращения воды в пар. Паровой котёл.

4)В карточной азартной игре – сосуд, куда кладутся деньги.

5)Быть в постоянных утомительных хлопотах. Вариться в котле.

Ответ: ______________________

4. В одном из приведённых ниже слов допущена ошибка в постановке ударения: НЕВЕРНО выделена буква, обозначающая ударный гласный звук. Выпишите это слово.

бухгАлтеров

ждалА

шАрфы

дозвОнятся

экспЕрт

Ответ: ______________________

5. В одном из приведённых ниже предложений НЕВЕРНО употреблено выделенное слово. Исправьте лексическую ошибку, подобрав к выделенному слову пароним. Запишите подобранное слово.

1) Мотылёк сейчас только вспомнил, что у него в кармане всего тридцать копеек, а плата за АБОНЕМЕНТ в месяц с залогом превышала эту сумму ровно в семь раз.

2) До востребования означало, что АДРЕСАТ сам должен получить письмо на почтамте.

3) Он [Мурзик] прыгал в темноту, ляскал зубами и отскакивал — воевал с НЕПРИГЛЯДНОЙ октябрьской ночью.

4) Мы должны быть БЛАГОДАРНЫМИ сыновьями нашей великой матери — Древней Руси.

5) Под сводами нового храма, выстроенного лет пять назад, в БУДНИЙ день и в час, свободный от службы, искали утешения всего несколько человек.

Ответ: ______________________

Вариант 2

Прочитайте текст и выполните задания 1 – 3.

(1)Внешняя культура человека проявляется в том, что он поступает по всем правилам только тогда, когда он на виду, на глазах у людей, перед которыми он играет роль культурного человека. (2)Внутренняя культура состоит в том, что человек всегда поступает так, как того требуют моральные законы общества. (3)по-настоящему культурный человек, сознательно идущий на некоторые ограничения, связанные с соблюдением принятых в обществе норм.

1)Внешняя и внутренняя культуры должны быть присущи каждому человеку, ведь они составляют моральные законы общества.

2)Подлинно культурный человек – это человек, всегда сознательно принимающий ограничения, которые связаны с соблюдением принятых в обществе норм, а не делающий вид, что он их соблюдает.

3)Культурный человек поступает по всем правилам, нормам и законам и не идёт ни на какие ограничения.

4)Настоящая культура проявляется в человеке не тогда, когда его видят и оценивают, а когда он сознательно идёт на некоторые ограничения, соблюдая принятые в обществе нормы.

5)Соблюдение моральных законов и принятых в обществе норм поведения характеризует культурного человека и является его внешней культурой.

Ответ: _____________________________

2.Какое из приведённых ниже слов (сочетаний слов) должно стоять на месте пропуска в третьем (3) предложении текста? Выпишите это слово (сочетание слов).

Например,

Таким образом,

С одной стороны,

Однако

Хотя

Ответ: _______________________

3.Прочитайте фрагмент словарной статьи, в которой приводятся значения слова ИГРАТЬ. Определите значение, в котором это слово употреблено в первом (1) предложении текста. Выпишите цифру, соответствующую этому значению в приведённом фрагменте словарной статьи.

ИГРАТЬ, -аю, -аешь; несов.

1)Резвясь, развлекаться, забавляться чем-н. Дети играют в саду. Рыба играет в реке (перен.).

2)во что и на чём. Проводить время в игре. Играть в куклы.

3)что и на чём. Исполнять музыкальное произведение. И. вальс. Играть на чьих-н. нервах (перен.: намеренно нервировать, раздражать кого-н.)

4)кого-что. Исполнять сценическую роль, пьесу на сцене. И. роль Гамлета. И. комедию (также перен.: притворяться, действовать неискренне)

5)перен., кем-чем и с кем-чем. Обращаться с кем-чем-н. легкомысленно, как с игрушкой, забавой. И. своей жизнью (понапрасну рисковать).

Ответ: ____________________________

аэропОрты

воссоздАла

жалюзИ

ободралА

откУпорит

Ответ: ______________________

1) В ветер леса шумят ВЕЛИКИМ океанским гулом и вершины сосен гнутся вслед пролетающим облакам.

2) Старшой в артели – человек БЫВАЛЫЙ, и войну и тюрьму прошёл.

3) Но голоса были хриплы, лица пьяны, и никто в эту ВЕЧНУЮ память уже не вкладывал чувства.

4) Потом он и Полевой отправятся на фронт, будут вместе воевать, и, спасая Полевого, он совершит ГЕРОЙСКИЙ поступок.

5) Если бы вам когда-нибудь предложили на ОТБОР: с кем вы желаете иметь дело — с дураком или мошенником? — смело выбирайте мошенника.

Ответ: ______________________

Вариант 3

Прочитайте текст и выполните задания 1 – 3.

(1)Важнейшей функцией фразеологизмов следует признать не обозначение того или иного предмета, а выражение отношения к тому, о чём говорится. (2)Владение образными средствами языка украшает речь и обогащает приёмы ораторского искусства;фразеологические средства способны воздействовать на умонастроение собеседника во время публичного выступления. (3)Поэтому очень важно знать значение разных фразеологических выражений и жизненные ситуации, в которых они могут употребляться.

Статьи к прочтению:

☙◈❧ Сэнсэй-II. Исконный Шамбалы.☙◈❧ Анастасия Новых. Аудиокнига

Статья «Этикет в профессиональной культуре педагога»

Этикет в профессиональной культуре педагога

Этикет – это составная часть внешней культуры общества, это своеобразный ритуал, который выражается в детально разработанных правилах поведения, организующих жизнь общества.

Профессиональная культура – это универсальная система, включающая профессиональные знания и ценности, которые в виде образцов и норм, принятых в конкретной профессиональной области, регулируют профессиональную деятельность.

Культура поведения педагога несет в себе двойную нагрузку. Во-первых, она характеризует педагога как личность, соответствующую общественному развитию, во-вторых, она выступает профессиональным качеством, оказывающим воспитывающее воздействие: только обладая культурой поведения, педагог может качественно формировать ее у тех, кто находится в зоне его педагогической деятельности. В рамках огромной социальной группы – воспитателей, учителей, преподавателей учебных заведений – также вырабатываются правила поведения, объединенные в педагогический этикет.

Этикет тесно связан с культурой поведения. Этикет – компонент поведенческой культуры, но компонент наиболее высокий, вобравший в себя черты других ее компонентов. Наличие этикета в обществе служит показателем культуры общества, демонстрацией тех или иных нравственных и эстетических принципов.

В специальной литературе последних лет обозначено несколько подходов к определению сущности понятия «педагогическая культура». Отдельные авторы представляют ее как часть общечеловеческой культуры, в которой в наибольшей степени запечатлелись духовные и материальные ценности, а также способы творческой педагогической деятельности, необходимые человеку для обслуживания исторического процесса смены поколений и социализации (взросления и становления) личности. Другие видят в ней сущностную характеристику целостной личности, способной к диалогу культур в индивидуально-личностном плане. Третьи под ней понимают динамическую систему педагогических ценностей, способов деятельности и профессионального поведения, в качестве компонентов которых выделяются педагогическая позиция и личностные качества, профессиональные знания и культура педагогического мышления, профессиональные умения и творческий характер педагогической деятельности, саморегуляция личности и культура профессионального поведения.

Анализ представленных подходов позволяет выделить в них некоторые общие позиции, касающиеся рассмотрения педагогической культуры специалиста как одного из элементов его личностной сферы. Учитывая это, ряд педагогов-исследователей (А.В.Барабанщиков, С.С. Муцынов и др.) предложили рассматривать педагогическую культуру как специфическое проявление общей культуры человека в педагогической сфере его деятельности. Вследствие этого она представляет собой сложное динамичное интегральное образование, отражающее определенный уровень развития личностных качеств, психолого-педагогических знаний, а также практических навыков и умений, обеспечивающих высокую эффективность профессиональной деятельности.

Сущностной анализ представленного понятия «педагогическая культура» позволяет выделить в ней несколько особенностей, раскрывающих как эволюцию их формирования и развития, так и сферу применения. Это послужило основанием для ее достаточной систематизации и отражения ее общих признаков и особенностей в виде трех уровней.

Реликтовый уровень (лат. relictum – остаток, память) включает в себя педагогические установки, нормы, способы и формы педагогического процесса, вызванные к жизни предшествующей эпохой. Это продукт традиционной культуры, который основывается на том, что процессы обучения и воспитания организуются как бы «по памяти», посредством реализации имеющегося эмпирического опыта предшествующей жизни. Именно этот уровень часто реализуется в деятельности непрофессиональных педагогов (например, родителей и других членов семьи), а также многих руководителей, не имеющих достаточной психолого-педагогической подготовки или не учитывающих имеющиеся знания в своей профессиональной деятельности.
Актуальный уровень обеспечивает реальное функционирование педагогического пространства учреждения, организации, выстроенного по требованиям действующего социального заказа. Это педагогические преобразования внутри системы, выдерживающие жесткие нормы, требования и правила на предмет «чему учить» и «каким быть» в условиях конкретного учреждения.
Потенциальный уровень содержит педагогические программы, обращенные в будущее. Это собственно педагогическая инноватика, цели которой – подготовка образовательных, производственных и других систем к требованиям завтрашнего дня. Часто эти программы не оцениваются по достоинству специалистами, которые не могут увидеть перспектив развития или в силу стихийно сложившегося стиля управления не приветствуют принципиальных нововведений. Когда общество статично, этот уровень педагогической культуры развивается в жестких условиях непринятия. В динамичном обществе его представители становятся генераторами конструктивных преобразований. Потенциальный уровень педагогической культуры обеспечивает режим развития управленческих функций. Он представлен, прежде всего, деятельностью личностей новаторского склада (как ученых, так и практиков) и включением общества в решение проблем совершенствования всех сфер жизни общества.

Анализ сущности и уровней педагогической культуры позволяет выделить две группы ее компонентов.

Компоненты личностного плана представляют собой педагогическую направленность, педагогическую эрудицию, педагогическое творчество, педагогическое мастерство, а также педагогическую технику и культуру речи.
Компоненты деятельностного плана включают в себя педагогическое целеполагание, стиль педагогической деятельности, педагогическое общение и поведение, самосовершенствование в педагогической деятельности.

Необходимо четко знать и понимать характеристику представленных структурных компонентов педагогической культуры.

Важнейшей характеристикой личности педагога высшей образовательной квалификации выступает педагогическая направленность. Под ней принято понимать систему целей и установок, стремлений и эмоциональных реакций, идеалов и убеждений человека, выражающих его отношение к педагогическим аспектам профессиональной деятельности и определяющим образом влияющих на ее содержание и результаты. В содержании педагогической культуры она выражается следующими компонентами: педагогическим интересом; склонностью к педагогической деятельности; стремлением к педагогическому труду; системой профессиональных специфических отношений; педагогическими убеждениями. Определяющим показателем педагогической направленности выступают педагогические убеждения – сплав знаний, чувств.

Педагогическая направленность учителя тесно связана с другим качеством – педагогической эрудицией. В ее содержании, как составной части педагогической культуры, важную роль играют психолого-педагогические знания о личности, его темпераменте, характере, интеллекте, природе зарождения конфликтов в группе, в коллективе, путях их предупреждения и разрешения, средствах, методах и способах взаимодействия с личностью, путях самовоспитания, самообразования и др.

Успешное решение сложных педагогических задач в профессиональной деятельности не возможно без творческого подхода. Педагогическое творчество выступает как специфическое качество, основанное на закономерностях психологии и педагогики. Оно направлено на совершенствование и развитие методических систем, разработку новых условий и форм, идей и опыта, средств и способов обучения. Педагогическое творчество учителя также предусматривает выработку оригинальных приемов воздействия на личностную сферу обучающихся.

В основе педагогического мастерства учителя лежит высокий уровень развития его нравственных качеств, диалектическое мировоззрение. Проявление им творчества в профессиональной деятельности обусловлено наличием совокупности развитых качеств, прежде всего творческого мышления, профессиональных и психолого-педагогических знаний, педагогических способностей. Не менее значимы навыки и умения профессионального обучения и воспитания подчиненных, чувство нового и ответственности за педагогические последствия принимаемых решений, педагогическое лидерство и др.

Важными компонентами культуры педагога является его педагогическая техника и культура речи. Первая по своему содержанию представляет собой совокупность навыков и умений осуществления педагогического взаимодействия с обучающимися. В нее входят навыки в организации и проведении специальных профессиональных занятий и воспитательных мероприятий, умение осуществлять служебную деятельность с учетом ее педагогических аспектов, навыки руководства процессом самообразования, умение применять современные технические средства в процессе проведения профессиональных занятий и воспитательных мероприятий. Культура же речи представляет особую область педагогической техники и выступает внешним показателем уровня общей культуры педагога, основным инструментом его педагогического взаимодействия с обучающимися. Отличительными признаками педагогической культуры речи выступают ясность, краткость, правильность, уместность, эмоциональность.

Педагогические качества, составляющие ядро профессиональной деятельности педагога, проявляются, реализуются и развиваются в его работе. Важнейшей характеристикой педагогической деятельности учителя является ее педагогическое целеполагание. Под ним понимается система целей и установок, определяющих педагогическое содержание деятельности, ее направленность на решение задач профессионального обучения и воспитания обучающихся. В нем находит свое выражение педагогическая направленность личности педагога и его педагогическая предрасположенность. В его основе лежат мотивы – внутренние силы, которые побуждают его к активности в учебно-воспитательном процессе. Налицо тесная взаимосвязь мотивации личности (убеждения, взгляды, чувства, интересы, желания, стремления) и характера совершаемых действий.

Целеполаганием профессиональной деятельности педагога во многом обусловливается стиль его педагогической деятельности. Обычно под ним понимают способ осуществления педагогических действий, отличающийся совокупностью своеобразных элементов. В этом плане различают стиль работы, стиль поведения, стиль воспитания. Для характеристики стиля педагогической деятельности педагога наиболее приемлема первая из этих сторон. В этой составной части профессиональной педагогической деятельности специалиста высшей образовательной квалификации находят выражение такие компоненты педагогической культуры, как педагогическая эрудиция, педагогическое творчество и педагогическое мастерство.

Профессиональная деятельность осуществляется в процессе общения и поведения педагога. Эта сторона педагогической деятельности является важнейшей характеристикой профессиональной деятельности. Педагогическая направленность общения предполагает умение педагога продолжать выполнение основной задачи профессиональной деятельности, используя различные формы и методы своей работы. Ее содержание тесно связано с педагогической направленностью и мастерством.

В профессиональной деятельности педагога общение занимает особое место и является его обязанностью, ибо сама природа педагогической деятельности немыслима без общения. В то же время это не просто контакты, а важная форма социально-психологического взаимодействия людей. Путем общения в профессиональной деятельности осуществляется обмен информацией, формируются установки личности, ее позиция, правила и приемы поведения и т.д. Общение выполняет важнейшую функцию обратной связи в профессиональной деятельности педагога. Формирование педагогических отношений требует от педагога личностного самосовершенствования в процессе своей профессиональной деятельности. Этот процесс осуществляется по двум основным направлениям.

Во-первых, самовоспитание. Как составная часть формирования педагогической культуры педагога в ходе его профессиональной деятельности, оно представляет собой процесс целеустремленной и систематической работы, направленной на формирование у себя положительных и устранение отрицательных качеств.

Во-вторых, самообразование. В педагогическом аспекте оно является процессом целеустремленной работы педагога по расширению и углублению не только своих профессиональных, но и педагогических знаний, совершенствованию имеющихся навыков и умений учебно-воспитательной работы.

Организационной формой, в которой решаются задачи самосовершенствования, выступает самостоятельная работа педагога. Ее основными видами в плане педагогической деятельности являются: самостоятельное изучение педагогической литературы; анализ педагогического опыта; самоупражнения и самотренировки во владении педагогической техникой, элементами взаимодействия с сотрудниками в процессе совместной профессиональной деятельности.

Понимание и осознание педагогом сущности процесса самосовершенствования можно достичь при определенных условиях. Прежде всего, его самостоятельная работа должна рассматриваться с точки зрения формирования активной педагогической позиции по отношению к событиям и явлениям, происходящим в стране, регионе. Здесь важно понимание того, что самовоспитание не добровольный акт, а общественно необходимый процесс и потребность личности. Руководитель должен осознавать то, что это не просто пополнение знаний, оторванное от содержания профессиональной деятельности. Ему свойственны человеческие взаимоотношения, исключающие проявления формализма и других негативных явлений. Он также должен быть убежден в том, что постоянное систематическое самосовершенствование личности – это, с одной стороны, важный неотъемлемый компонент высокой педагогической культуры, а с другой – один из основных методов ее формирования и развития, которые выступают в органическом единстве.

Профессиональная деятельность педагога находит свое законченное выражение в ее эффективности, под которой понимается конечный результат, достигнутый педагогом на том или ином ее отрезке и полученный с помощью профессиональной самооценки.

Педагогическая культура как сложное интегральное явление характеризует личность учителя, степень овладения им педагогическим опытом, накопленным в обществе, и реализации его в своей повседневной профессиональной деятельности. Анализ данного явления показывает его сложность по содержанию, включающую внутреннюю и внешнюю составляющие в виде личного педагогического опыта и индивидуального стиля педагогической деятельности. Ядром педагогической культуры педагога выступает собственно личность с ее индивидуальностью и неповторимостью, которая формирует соответствующую технику педагогической деятельности.

На педагога возложена ответственная миссия: не только обучать (развивать интеллектуальные способности, закладывать определенные знания), но и воспитывать новое поколение. Потому важной составляющей профессиональной культуры современного педагога, на мой взгляд, является его духовно-нравственная культура и этика.

Педагог участвует в процессе воспроизводства нравственного сознания личности не только индивидуально, но и через педагогический и коллектив обучающихся, через родительскую общественность. В данном случае он выступает как концентрированный носитель общественной морали. Сейчас говорить об этической стороне профессиональной культуры педагога как никогда актуально, так как успешно решать сложные задачи, в процессе модернизации в образовании, может лишь тот преподаватель, который олицетворяет собой образец высоконравственной личности. Именно культура и высокая нравственность делают педагога личностью.

Настоящий педагог – всегда гуманист, он ориентирован на отношение к другим людям «не как к средству, а только как к цели» (И. Кант), и учит этому своих воспитанников и подопечных. Поэтому он строг и демократичен одновременно. Разумеется, даже самый хороший преподаватель – живой человек, и у него могут быть ошибки, промашки, досадные срывы, однако из любой ситуации он находит поистине человеческий выход, поступает бескорыстно, справедливо и благожелательно, никогда не проявляя утилитарного расчета, высокомерия и мстительности. Настоящий воспитатель, как ни затерто это звучит, учит добру, причем делает это как словесно, так и личным примером.

Культура общения включает как вербальные, так и невербальные средства взаимодействия, поэтому большая роль отводится манерам. Манеры – один из аспектов культуры поведения. С французского обозначает: прием, образ действия, способ держать себя, который включает характерные для человека.

Культура общения педагога строится на речевом этикете. Речевой этикет является необходимым условием делового и личностного общения педагога. Речевой этикет является формой этикета и словесным выражением уважительного отношения к людям. Он способствует развитию доброжелательных отношений, помогает отстоять свою позицию в споре, не задевая позицию оппонента, воздействует на самочувствие людей, предотвращая негативные переживания.

Соблюдение речевого этикета для педагога – важнейшее профессиональное требование. Речевой этикет включает в себя правила ведения беседы, дискуссии, критики, овладение ораторского искусства, соблюдение правил этикета при приветствиях, знакомствах, обращениях.

Необходимо помнить простейшую формулу речевого этикета, которая выглядит следующим образом: думай, кому говоришь, что говоришь, где говоришь, зачем говоришь, и какие из этого будут последствия.

Кодекс педагогической этики определяет совокупность нравственных требований, вытекающих из принципов и норм педагогической морали, и регулирует его поведение и систему отношений в процессе педагогической деятельности. Одной из его основ является установление основных требований (правил), которые определяют отношение педагога к самому себе, педагогическому труду, педагогическому коллективу.

Важнейшее условие положительного воздействия педагога на воспитуемого — сочетание разумной требовательности и доверия к нему. Только небольшая часть педагогов не имеют четкой позиции по вопросу взаимоотношений с учащимися.

Педагогическая деятельность анализируется теми, на кого она направлена. Обучающиеся фиксируют все оттенки взаимоотношений преподавателя с ними, с другими педагогами, с родителями и т.д.

Преподаватель, допускающий грубость, произвол в обращении с учащимися, оскорбляющий их достоинство, не может пользоваться авторитетом учащихся. Они, как правило, активно сопротивляются воздействию такого педагога даже тогда, когда он бывает прав.

Педагогический коллектив – сложное целое, объединенное общими педагогическими задачами, составленное из людей, различающихся между собой по возрасту и опыту, вкусам и интересам, специальности и педагогическим взглядам, нравственному уровню и интеллекту. Здесь встречаются семейные и несемейные, веселые и грустные, люди с разными типами нервной системы, характерами и темпераментами, с разным уровнем нравственного развития. Для того чтобы коллектив, собранный из столь разных людей, мог работать как единое целое, необходима согласованность усилий всех его участников.

Такт – это нравственное поведение. В числе основных составляющих элементов педагогического такта педагога можно назвать уважительное отношение к личности, высокую требовательность, умение заинтересованно слушать собеседника и сопереживать ему, уравновешенность и самообладание, деловой тон в отношениях, принципиальность без упрямства, внимательность и чуткость по отношению к людям.

Педагогический такт – это чувство меры в поведении и действиях педагога, включающее в себя высокую гуманность, уважение достоинства учащегося, справедливость, выдержку и самообладание в отношениях со студентами, родителями, коллегами по труду. Педагогический такт – одна из форм реализации педагогической этики.

Основными элементами педагогического такта являются:

— требовательность и уважительность к воспитаннику;

— умение видеть и слышать учащегося, сопереживать ему;

— деловой тон общения;

— внимательность, чуткость педагога.

Профессиональный такт проявляется:

— во внешнем облике педагога;

— в умении быстро и правильно оценивать сложившуюся обстановку и в то же время не торопиться с выводами о поведении и способностях воспитанников;

— в умении сдерживать свои чувства и не терять самообладания в сложной ситуации;

— в сочетании разумной требовательности с чутким отношением к учащимся;

— в хорошем знании возрастных и индивидуальных особенностей учащихся;

— в самокритичной оценке своего труда.

Тактичный педагог приходит вовремя на работу, деловые встречи; не повторяет слухов, непроверенных фактов, тем более, если они могут нанести ущерб окружающим. Педагогический такт является важным компонентом нравственной культуры педагога.

Среди требований, предъявляемых к педагогической культуре педагога, есть общечеловеческие, которые были выработаны в ходе развития педагогической практики. Но в сфере педагогического труда свои особенности и влияние имеет и моральная регуляция, неотъемлемым элементом которой является нравственное самовоспитание. Ведь многие действия педагога никем не контролируются. Зачастую своим действиям и поступкам он сам дает оценку, сам же их корректирует. Поэтому моральный «барометр» педагога – его педагогическая совесть – должен быть чувствительным в высокой степени.

Нравственность преподавателя, моральные нормы, которыми он руководствуется в своей профессиональной деятельности и жизни, его отношение к своему педагогическому труду, к учащимся, коллегам – все это имеет первостепенное значение для духовно-нравственного развития и воспитания обучающихся. Никакие воспитательные программы не будут эффективны, если педагог не являет собой всегда главный для обучающихся пример нравственного и гражданского личностного поведения.

Каждый педагог стремится стать профессионалом. Современный преподаватель, несомненно, должен быть профессионалом, мастером, интеллектуалом, психологом, социологом, организатором, куратором, новатором, нравственным наставником, вдохновителем. Эталоны и аксиомы педагогического профессионализма – это то, что должно неотъемлемо приниматься теми людьми, кто посвятил себя нелегкому труду: воспитанию и обучению подрастающего поколения.

Аксиома 1. Педагог должен любить детей.

Любить детей – это, прежде всего, понимать их и принимать их такими, какие они есть, со своими достоинствами и недостатками. Педагог, который искусственно делит учащихся на «шалопаев», «перспективных», «трудных» и «обычных», может легко не разглядеть личность, не увидеть чью-то судьбу. Эти отношения должны характеризоваться такими качествами, как: доверие, уважение, требовательность, чувство меры, справедливость, великодушие, доброта, взаимопомощь, взаимопонимание, взаимоуважение, взаимная требовательность и ответственность.

Аксиома 2. Педагог должен относиться к учащимся с уважением.

Учительский стол возвышает взрослого над детьми. Он не только диктует стиль, формы общения, но и обязывает уважать и оберегать личность. «Высокий рост человека не есть свидетельство его превосходства над окружающими»

Аксиома 3. Учащийся имеет право на незнание.

Часто неуважительная, авторитарная позиция педагога по отношению к учащемуся объясняется тем, что он еще мало знает и умеет по сравнению с самим педагогом. Однако выдающиеся педагоги прошлого неоднократно констатировали тот факт, что учитель должен уважать незнание, поскольку как отметил еще Я. Корчак: «Дураков среди детей не более, чем среди взрослых». Воспитанник согласен воспринимать знания и нормы поведения в обществе, если педагог уважает его «незнание» и, прежде чем приказывать и требовать, объясняет необходимость данных действий и советует, как лучше поступить. Учащийся имеет право не знать, но он будет стремиться к познанию при правильно организованном воспитательно-образовательном процессе.

Аксиома 4. Злой педагог – непрофессионал.

Гнев, ярость, недовольство, несдержанность, ненависть, если они полностью овладевают сознанием педагога, отравляют ум учащегося, вызывают психозы, неврозы и другие сопутствующие им состояния и болезни. Педагогу необходимо научиться сдерживать свои отрицательные эмоции, быстро успокаиваться в сложных ситуациях. Постоянный самоконтроль вырабатывает умение не раздражиться в самых критических ситуациях. Но при этом педагог не перестает нетерпимо относиться к нарушению норм общественной морали.

Профессиональная честь в педагогике – это понятие, выражающее не только осознание педагогом своей значимости, но и общественное признание, общественное уважение его моральных заслуг и качеств. Высоко развитое осознание индивидуальной чести и личного достоинства в профессии педагога выделяется отчётливо. Если педагогом в своём поведении и межличностных отношениях нарушаются требования, предъявляемые обществом к идеалу педагога, то соответственно им демонстрируется пренебрежение к профессиональной чести и достоинству. Честь педагога – общественная оценка его реальных профессиональных достоинств, проявляющихся в процессе выполнения им профессионального долга.

Педагогический авторитет преподавателя – это его моральный статус в коллективе коллег и обучающихся, это своеобразная форма дисциплины. Уровень его определяется глубиной знаний, эрудицией, мастерством, отношением к работе и т.д.

Корпоративная этика педагога подразумевает определенные требования к его поведению по отношению к себе, коллегам, администрации образовательного учреждения, учащимся и их родителям, а также ко всему социальному окружению.

Таким образом, современному педагогу необходимо владение этикетом. Не бездумное его соблюдение просто потому, что так принято или выгодно; не отрицание этикета под предлогом, что это только техника, тогда как важны нравственные нормы и принципы. Необходимо знание сущности и содержания этикета, осознание его целесообразности и разумности.

Учитывая функции этикета, педагог имеет возможность разумно строить свое поведение, создавая благоприятные для педагогического общения условия, что способствует повышению качества его деятельности, развитию доброжелательных отношений с коллегами, повышению его авторитета. Современное педагогическое учебное заведение, будь то детский сад, школа, колледж или университет, является открытой образовательно-воспитательной системой, доступной различным по многим показателям людям (национальности, социальному положению, психологическим и возрастным особенностям, взглядам, образовательному уровню и т.д.). Правила этикета учитывают все эти различия, потому их соблюдение успешно сказывается на воспитательно-образовательном процессе. Зная этикет, педагог определит, как вести себя наилучшим образом в той или иной группе детей и взрослых людей. Но для этого недостаточно изучения этикета на специальных занятиях. Он должен видеть, как поступает преподаватель, осуществляющий профессиональную подготовку, поступает ли он в соответствии с возникшей ситуацией, успешно ли строит свои отношения с коллегами и студентами, помогает ли ему соблюдение этикета добиваться успеха в педагогической деятельности.

Специфика профессиональной этики педагога заключается в следующем:

1) объект труда – человек;

2) педагог всегда несет моральную ответственность за будущее человека;

3) труд педагога психологически и организационно сложен;

4) педагог – пример в нравственном воспитании личности, человек высоких моральных идеалов.

Любовь к детям, уважение и требовательность к ним, высокий профессионализм и научно педагогическая подготовленность, умение найти эффективные воспитательные воздействия на личность и коллектив, справедливость, коммуникативность, высокий уровень внешней и внутренней культуры – вот основные особенности профессиональной этики педагога.

Список использованных источников

Бакштановский, В.И. Этика профессии: миссия, кодекс, поступок / В.И. Бакштановский, Ю.В. Согомонов. – Тюмень : НИИ прикладной этики ТюмГНГУ, 2005. – 160 с.
Капто, А.С. Профессиональная этика / А.С. Капто. – Ростов-на-Дону : Издательство СКАГС, 2006. – 800 с.
Кузнецов, И.Н. Этикет / И.Н. Кузнецов. – Минск: ТетраСистемс, 2003. – 416 с.
Мишаткина, Т.В. Педагогическая этика: Учеб. пособие / Т.В. Мишаткина. – Ростов-на-Дону : Феникс; Минск : ТетраСистемс, 2004. – 304 с.
Никитина, Н.Н. Введение в педагогическую деятельность. Теория и практика / Н.Н. Никитина, Н.В. Кислинская. – Москва : «Academia», 2004. – 224 с.
Самохина, Т.С. Эффективное деловое общение в контекстах разных культур и обстоятельств: Учебное пособие по профессиональной межкультурной коммуникации / Т.С. Самохина. – Москва : ДЕК, 2005. – 165 с.
Якушева, С.Д. Основы педагогического мастерства / С.Д. Якушева. – Оренбург: ГОУ ОГУ, 2004. – 230 с.

Страница не найдена

В главном меню ты найдешь все разделы и страницы сайта. Например, обо всех мероприятиях можно узнать в разделе «События», а в «Главном штабе» находится вся официальная информация о Движении «ЮНАРМИЯ».

Для того чтобы зарегистрироваться на сайте или войти в личный кабинет, нажми на иконку с человечком, которую ты найдешь в правом верхнем углу экрана. Хочешь, чтобы на сайте сразу появлялась информация, которая относится к твоему региону? Нажми на иконку геолокации и дай нам знать о своем местоположении. Ты можешь воспользоваться поиском, кликнув на иконку лупы. Напечатай в поисковой строке ключевые слова и увидишь все страницы сайта, на которых они упоминаются.

В календаре событий найдется информация о каждом мероприятии, в котором принимают участие юнармейцы. Узнав о предстоящих событиях, ты сможешь точно спланировать свое время!

В разделе «Обучение» ты найдешь все, что позволит тебе провести время с интересом и пользой. Читай статьи, слушай познавательные подкасты и смотри видео, специально созданные нашими лучшими корреспондентами.

Тренируй внимательность и ловкость, соревнуйся с друзьями в онлайн-играх! В них можно играть прямо на нашем сайте, выбрав для себя самую подходящую. Моя любимая — «Юнармейские танки»!

Для тех, кто хочет блеснуть своими знаниями и смекалкой, мы постоянно готовим новые испытания в разделе «Тесты». Отвечай на вопросы и делись своими результатами с друзьями!

В «Библиотеке» мы собрали книги, которые должен прочитать каждый юнармеец! В наших подборках есть издания на любой вкус и возраст, уверен, что ты найдешь что-то интересное и для себя.

«Доска почета» говорит сама за себя — здесь ты познакомишься с юнармейцами, которые заслужили звание «самых-самых». Заслужить место на доске почета может каждый, в том числе и ты!

На странице «Аллея Памяти» мы рассказываем о тех, кто совершил настоящий подвиг, но кого с нами больше нет… ЮНАРМИЯ помнит о своих героях.

Страница конкурса «Минута славы» — это возможность для каждого юнармейца поделиться своими творческими способностями и талантами. Смотри видео с теми, кто уже участвует в конкурсе. Выбирай и оценивай самых лучших!

Будь в курсе всего, что происходит в ЮНАРМИИ! Все самое важное ты увидишь на главной странице сайта, а нажав кнопку «Все новости», — сможешь найти весь информационный архив.

Поздравляю, теперь ты знаешь, как пользоваться сайтом ЮНАРМИЯ! Если захочешь пройти инструктаж еще раз — просто кликни на мою иконку в правом нижнем углу твоего экрана.

Влияние группы на личность: конформизм, внушаемость и подчинение

Автор: Людмилa Дмитриевна Cтoляpeнкo, кандидат психологических наук, доктор философских наук, профессор кафедры педагогики высшей школы Южно-Российского государственного технического университета.

Социальное влияние имеет место, когда в результате взаимодействия повторный ответ человека на некую проблему более сближается с ответом другого человека, чем с собственным первоначальным ответом, т.е. поведение одного человека становится подобно поведению других людей.

Следует различать конформность и внушаемость. Конформность — подверженность человека групповому давлению, изменение своего поведения под влиянием других лиц, сознательная уступчивость человека мнению большинства группы для избежания конфликта с ней. Внушаемость, или суггестия — непроизвольная податливость человека мнению других лиц или группы (человек и сам не заметил, как изменились его взгляды, поведение, это происходит само собой, искренне).

Различают:

внутреннюю личную конформность (усваиваемая конформная реакция) — мнение человека действительно меняется под воздействием группы, человек соглашается, что группа права, и изменяет свое первоначальное мнение в соответствии с мнением группы, впоследствии проявляя усвоенное групповое мнение, поведение и при отсутствии группы;
демонстративное согласие с группой по разным причинам (чаще всего, чтобы избежать конфликтов, неприятностей лично для себя или близких людей), при сохранении собственного мнения в глубине души (внешняя, публичная конформность).

Исследования показали, что внушаемость и конформизм в той или иной степени присущи каждому человеку с детства и до конца жизни, но на степень их выраженности влияют возраст, пол, профессия, состав группы и пр. Под влиянием каких факторов человек уступает группе?

Прежде всего влияют характеристики самого человека: в подростковом, юношеском возрастах конформизм самый высокий, потом снижается. После 25 лет остается у каждого человека на постоянном индивидуальном уровне. У женщин конформизм выше, чем у мужчин, но не всегда: если обсуждаемая проблема относится к разряду стереотипно женских видов деятельности, то женщины не уступают, а мужчины становятся более конформны. Уровень конформности зависит и от профессиональной деятельности человека. Так, высокий уровень конформности наблюдается у сотрудников, вовлеченных в постоянную групповую деятельность, а у военных он выше, чем у инженеров.
Влияют характеристики самой проблемы, характеристики стимульного материала: чем сложнее, амбивалентнее стимульный материал, тем чаще проявляется конформность. Категориальные, качественные стимулы (а не количественные характеристики стимулов) увеличивают способность к сопротивлению групповому давлению.
Влияет и размер группы. Ранее предполагали, что увеличение размера группы приводит к росту конформности, но оказалось, что зависимость носит не прямолинейный, а экспоненциальный характер. Когда к большинству присоединяется еще один человек, у «наивного» испытуемого конформность увеличивается, но в меньшей степени, нежели когда к большинству присоединялся предыдущий человек. Конформность возрастает с увеличением группы лишь до определенного предела (3-5-7 человек), после чего не растет, но и то лишь в случае, когда все члены группы воспринимаются человеком как независимые друг от друга. Таким образом, на конформность действует прежде всего количество воспринимаемых независимых источников информации. Влияет и степень согласия большинства. Так, при разрушении единства группового мнения человек более смело сопротивляется групповому давлению.
Влияют взаимоотношения человека и группы на уровень конформности (так, когда люди работали за совместное вознаграждение и надо было принять общее решение, конформность возрастала). Чем выше степень приверженности человека группе, тем чаще проявляется конформность. Но из этого правила есть исключение: вопрос в том, ищет ли человек принятия со стороны группы? Если человек хочет, ищет принятия себя группой, он чаще уступает группе, и наоборот, если не дорожит своей группой, то более смело сопротивляется групповому давлению. Индивиды с более высоким статусом в группе (лидеры) способны довольно сильно сопротивляться мнению группы — ведь лидерство связано с некоторыми отклонениями от групповых шаблонов. Наиболее подвержены групповому давлению индивиды со средним статусом, лица полярных категорий более способны сопротивляться групповому давлению.

В чем причина конформности? С точки зрения информационного подхода (Фестингер), современный человек не может проверить всю информацию, которая к нему поступает. Поэтому он полагается на мнения других людей, когда оно разделяется многими. Человек поддается групповому давлению потому, что он хочет обладать более точным образом реальности («большинство не может ошибаться»).

С точки зрения гипотезы «нормативного влияния», человек поддается групповому давлению потому, что он хочет обладать некоторыми преимуществами, даваемыми членством в группе, хочет избежать конфликтов, избежать санкций при отклонении от принятой нормы, хочет поддержать свое дальнейшее взаимодействие с группой.

Положительное значение конформизма состоит в том, что он выступает:

как механизм сплочения человеческих групп, человеческого общества;
механизм передачи социального наследства, культуры, традиций, социальных образцов поведения, социальных установок.

Чрезмерно выраженный конформизм — явление психологически пагубное. Человек, как флюгер, следует за групповым мнением, не имея собственных взглядов, выступая марионеткой в чужих руках, либо человек реализует себя в качестве лицемерного приспособленца, способного многократно менять поведение и внешне высказываемые убеждения в соответствии с тем, «откуда ветер дует» в данный момент, в угоду «сильным мира сего». По мнению психологов, многие советские люди были сформированы в направлении такого повышенного конформизма.

Нонконформизм выступает как опровержение человеком мнения большинства, как протест подчинения, как кажущаяся независимость личности от мнения группы, хотя на самом деле и здесь точка зрения большинства является основой для поведения человека. Конформизм и нонконформизм — это родственные свойства личности, это свойства положительной или отрицательной подчиненности влияниям на личность группы, но именно подчиненности. Поэтому поведением нонконформиста так же легко управлять, как и поведением конформиста.

Противоположностью конформизму и нонконформизму является самоопределение — избирательное отношение человека к любым влияниям собственной группы, которые принимаются или отторгаются в зависимости от того, соответствуют ли они убеждениям человека, соответствуют ли они целям и задачам содержания деятельности группы, т. е. решение принимается человеком самостоятельно со всей личной ответственностью за его последствия.

Чем определяются взаимоотношения человека и группы? С одной стороны, стабильность группового существования влечет за собой унификацию, уподобление, схожесть индивидов, входящих в группу, т. е. группе присуще стремление к уравновешиванию своих компонентов. С другой стороны, каждый член группы может рассматриваться как источник преобразования мнений других членов группы, т. е. и меньшинство способно повлиять на большинство в группе, так как не только люди адаптируются к социальной среде, но и индивиды адаптируют социальную среду к своим взглядам.

При каких условиях меньшинство может преобразовать позицию большинства? Сами по себе меньшинства — как в деловых, так и в социальных ситуациях — могут быть разными:

меньшинство, чья позиция не отличается по существу от большинства, а лишь является более радикальной;
позиция меньшинства противостоит позиции большинства.

Чтобы меньшинство преобразовало мнение большинства, необходимо чтобы меньшинство было принято в группе, входило в состав группы, а не отторгнуто, не изгнано из нее; чтобы меньшинство имело возможность достаточно открыто высказать свою позицию. В этом случае происходит следующая динамика внутригрупповых влияний:

вначале у большинства складывается ощущение, что «они» (меньшинство) — «ненормальные»;
позже возникают сомнения, которые адресуются самой проблеме, самому стимулу. Может, существуют внешние объективные причины, которые заставляют «их» говорить «не то»?
позже этап сомнений в собственной позиции, т. е. пересмотр своих способностей адекватно определить правильный ответ.

Этот социокогнитивный конфликт и порождает пересмотр мнения большинства в случае, если не поступает реальное жизненное подтверждение правоты позиций большинства. Если же в данный момент поступает дополнительная информация о частичной неправильности позиции большинства, процесс пересмотра мнений происходит быстрее, причем даже не обязательно, чтобы правота позиции меньшинства была подтверждена вескими реальными аргументами.

Если «меньшинство» получает официальную власть или возможность широкой пропаганды своих мнений, процесс трансформации, изменения, пересмотра позиции большинства происходит интенсивнее. Если меньшинство изгнано из группы или лишено возможности высказывать свою позицию, групповое мнение большинства долго лидирует в группе.

Распространенная форма социального влияния — повиновение, подчинение авторитету, подверженность человека влиянию лица с более высоким социальным статусом. Если исключить фактор опасности для человека получить социальное наказание в случае неподчинения лицу с более высоким статусом (в этом случае человек в целях самозащиты стремится к минимизации неприятностей и наказаний для себя, выбирая стратегию подчинения), какие еще факторы могут усиливать тенденцию к подчинению?

В экспериментах американского психолога Стэнли Милгрема испытуемые в роли «учителей» наказывали током «учеников» — жертв, и большинство испытуемых продолжали принимать участие в эксперименте даже при видимых сильных болевых ощущениях, обмороках «жертвы». Почему люди остаются участвовать в эксперименте? У них могут быть два типа психологического состояния взаимодействия:

Автономное состояние личности, чувство личной ответственности за все, что вокруг происходит.
Человек представляет себя как занимающего определенную ступень в иерархической лестнице, и потому полагает, что ответственность за его поведение несет индивид, который находится на более высокой ступени этой иерархии, феномен «диффузии ответственности» или «атрибуции ответственности», приписывания ее другому лицу, а не себе.

Так и в этом эксперименте многие испытуемые воспринимали экспериментатора как человека, который занимает более высокий статус. Значит экспериментатор несет ответственность за все происходящее. Такая внутренняя позиция человека приводит к некритическому, безоговорочному подчинению авторитету лиц, занимающих более высокий социальный статус, даже если указания этих лиц противоречат требованиям закона, нравственности, да и самим взглядам, установкам конкретного человека.

Научитесь влиять на людей и добиваться своих целей, избавьтесь от пассивности, узнайте секреты влияния, самоутверждения и целеустремленности с помощью курса «Психология мотивации и влияния»:

Психология мотивации и влияния: практический интерактивный дистанционный курс

3 Организационная культура | Повышение эффективности организации

хода такого рода представляют собой удачную возможность. Однако не всегда такие возможности возникают по мере необходимости. Таким образом, постоянная проблема для менеджеров состоит в том, как использовать культурные рычаги, когда такие резкие изменения окружающей среды не помогают продвигать организационные культуры в желаемых направлениях.

В отличие от изменения организационной структуры или формирования организационного альянса, культура управления чревата двусмысленностью и неопределенностью.Поскольку культура является коллективной, эмоциональной, исторической, символической, динамичной, нечеткой — а также в значительной степени непризнанной — трудно точно определить, чем следует управлять и как. Хорошо известные примеры управления культурой, опубликованные как в популярной прессе, так и в научной литературе, показывают, что управление культурой принимает по крайней мере три формы: целенаправленное создание культуры в новой организации, реконструкция или переориентация существующей культуры в организации и укрепление организационной культуры. культура перед лицом угроз или давления с целью изменения.Каждое из этих трех представлений об управлении культурой представляет свои собственные проблемы и проблемы, по мере того как менеджеры пытаются их решить.

Создание культуры

Когда формируются новые организации, в них обычно создается культура. Культуры имеют тенденцию развиваться через предсказуемые стадии на ранней стадии жизненного цикла организации, независимо от вмешательства руководства. В этой области проводились эмпирические исследования правительственных агентств, организаций здравоохранения, образовательных организаций и компьютерной индустрии (обзоры имеющихся обширных исследований см. В Cameron and Whetten, 1983; Cameron and Quinn, 1996).

На самых ранних стадиях развития в организациях, как правило, преобладает «адхократическая» культура, характеризующаяся отсутствием формальной структуры, творчества и предпринимательства, гибкими и небюрократическими методами, а также упором на индивидуальность, свободу и гибкость сотрудников.

Со временем организации дополняют эту ориентацию клановой культурой — чувством семьи, сильным чувством принадлежности и преданности делу, личной идентификацией с организацией и сильным миссионерским рвением.

Расширение организации в конечном итоге приводит к необходимости уделять особое внимание структуре, стандартным процедурам и контролю, то есть культуре, ориентированной на иерархию. Такой сдвиг заставляет членов чувствовать, что организация утратила дружеские, личные чувства, которые когда-то характеризовали рабочее место, и сосредоточение внимания на сокращении отклонений, стандартизации и сдержанности может вызвать эскалацию негодования или восстания.

Четвертый культурный сдвиг — это культура, ориентированная на рынок — упор на конкурентоспособность, достижение результатов, агрессивность в отношениях с клиентами, разработку структуры и упор на внешние взаимодействия.Рыночные культуры

чтений: этноцентризм и ксеноцентризм | Социология

Этноцентризм и культурный релятивизм

Несмотря на то, что у людей много общего, культурные различия гораздо более распространены, чем культурные универсалии. Например, хотя во всех культурах есть язык, анализ конкретных языковых структур и разговорного этикета обнаруживает огромные различия. В некоторых культурах Ближнего Востока принято разговаривать рядом с другими.Североамериканцы держатся на большем расстоянии и имеют большое «личное пространство». Даже такие простые вещи, как еда и питье, сильно различаются от культуры к культуре. Если ваш профессор приходит в класс рано утром с кружкой жидкости, что вы думаете, что она пьет? В Соединенных Штатах он, скорее всего, наполнен кофе, а не чаем Эрл Грей, любимым в Англии, или чаем с маслом яка, основным продуктом питания в Тибете.

То, как кухни различаются в разных культурах, очаровывает многих. Некоторые путешественники гордятся своей готовностью попробовать незнакомые блюда, как, например, знаменитый кулинар Энтони Бурден, в то время как другие возвращаются домой, выражая благодарность за еду своей родной культуры.Часто люди в Соединенных Штатах выражают отвращение к кухне других культур и считают, что есть мясо, например, собаки или морской свинки, отвратительно, при этом они не подвергают сомнению свою привычку есть коров или свиней. Такое отношение является примером этноцентризма или оценки и осуждения другой культуры на основе того, как она соотносится с собственными культурными нормами. Этноцентризм, как описал этот термин социолог Уильям Грэм Самнер (1906), включает в себя веру или отношение к тому, что собственная культура лучше всех остальных.Почти все немного этноцентричны. Например, американцы склонны говорить, что люди из Англии едут по «неправильной» стороне дороги, а не по «другой» стороне. Кому-то из страны, где собачье мясо является стандартной пищей, может оттолкнуть собаку во французском ресторане — не в меню, а в качестве домашнего питомца и компаньона покровителя. Хороший пример этноцентризма — называть часть Азии «Дальним Востоком». Кто-то может спросить: «Где далеко на востоке?»

Высокий уровень признательности к своей культуре может быть полезным; например, общее чувство гордости за сообщество объединяет людей в обществе.Но этноцентризм может привести к пренебрежению или неприязни к другим культурам, а также к недопониманию и конфликтам. Люди с лучшими намерениями иногда едут в общество, чтобы «помочь» его людям, потому что они считают их необразованными или отсталыми — по сути неполноценными. На самом деле эти путешественники виновны в культурном империализме , преднамеренном навязывании собственных культурных ценностей другой культуре. Колониальная экспансия Европы, начавшаяся в шестнадцатом веке, часто сопровождалась жестким культурным империализмом.Европейские колонизаторы часто рассматривали жителей земель, которые они колонизировали, как некультурных дикарей, нуждающихся в европейском управлении, одежде, религии и других культурных традициях. Более современный пример культурного империализма может включать работу международных агентств по оказанию помощи, которые внедряют методы ведения сельского хозяйства и виды растений из развитых стран, игнорируя при этом местные сорта и методы ведения сельского хозяйства, которые лучше подходят для конкретного региона.

Этноцентризм может быть настолько сильным, что, столкнувшись со всеми различиями новой культуры, можно испытать дезориентацию и разочарование.В социологии мы называем это культурным шоком . Путешественнику из Чикаго может показаться ночная тишина сельской Монтаны тревожной, а не мирной. Студента по обмену из Китая могут раздражать постоянные перерывы в занятиях, когда другие студенты задают вопросы — практика, которая в Китае считается грубой. Возможно, путешественник из Чикаго изначально был очарован тихой красотой Монтаны, а китайский студент изначально был взволнован, увидев классную комнату в американском стиле воочию. Но по мере того, как они сталкиваются с неожиданными отличиями от своей собственной культуры, их волнение уступает место дискомфорту и сомнениям в том, как вести себя должным образом в новой ситуации.В конце концов, когда люди узнают больше о культуре, они оправятся от культурного шока.

Культурный шок может возникнуть из-за того, что люди не всегда ожидают культурных различий. Антрополог Кен Баргер (1971) обнаружил это, когда провел совместное наблюдение в общине инуитов в канадской Арктике. Родом из Индианы, Баргер колебался, когда его пригласили присоединиться к местным гонкам на снегоступах. Он знал, что никогда не устоит против этих экспертов. Конечно, он финишировал последним, к своему огорчению.Но члены племени поздравили его, сказав: «Ты очень старался!» В культуре самого Барджера он научился ценить победу. Для инуитов победа доставляла удовольствие, но в их культуре ценились навыки выживания, необходимые для их среды: то, как сильно кто-то старается, может означать разницу между жизнью и смертью. Во время своего пребывания Баргер участвовал в охоте на карибу, узнал, как укрыться во время зимних штормов, и иногда проводил дни с небольшим количеством еды или вообще без еды, которую можно было разделить между членами племени.Усердные попытки и совместная работа, две нематериальные ценности, действительно были гораздо важнее победы.

Во время пребывания в племени инуитов Баргер научился заниматься культурным релятивизмом. Культурный релятивизм — это практика оценки культуры по ее собственным стандартам, а не рассмотрение ее через призму собственной культуры. Практика культурного релятивизма требует непредвзятости и готовности рассматривать новые ценности и нормы и даже адаптироваться к ним. Однако без разбора охватить все, что связано с новой культурой, не всегда возможно.Даже самые культурно релятивистские люди из эгалитарных обществ, в которых женщины имеют политические права и контроль над своим телом, будут сомневаться в том, следует ли принимать широко распространенную практику калечащих операций на женских половых органах в таких странах, как Эфиопия и Судан, как часть культурных традиций. . Таким образом, социологи, пытающиеся придерживаться культурного релятивизма, могут с трудом согласовать аспекты своей собственной культуры с аспектами культуры, которую они изучают.

Иногда, когда люди пытаются исправить чувства этноцентризма и развить культурный релятивизм, они заходят слишком далеко на другой конец спектра. Ксеноцентризм является противоположностью этноцентризма и относится к вере в то, что другая культура превосходит вашу собственную. (Греческое корневое слово xeno , произносится как «ZEE-no», означает «незнакомец» или «иностранный гость».) Студенту по обмену, который возвращается домой после семестра за границей, или социологу, который возвращается с работы, может быть трудно ассоциируются с ценностями своей культуры после того, как испытали то, что они считают более честным или благородным образом жизни.

Возможно, самая большая проблема для социологов, изучающих разные культуры, — это сохранять перспективу.Никто не может сдерживать все культурные предубеждения; Лучшее, что мы можем сделать, — это стремиться знать о них. Гордость за свою культуру не обязательно должна вести к навязыванию ее ценностей другим. И признание другой культуры не должно мешать людям изучать ее критически.

Преодоление культурного шока

Во время летних каникул Кейтлин прилетела из Чикаго в Мадрид, чтобы навестить Марию, студентку по обмену, с которой она подружилась в предыдущем семестре. В аэропорту она слышала, как все вокруг нее говорят на быстром музыкальном испанском языке.Каким бы захватывающим это ни было, она чувствовала себя изолированной и разобщенной. Мать Марии поцеловала Кейтлин в обе щеки, когда она поздоровалась с ней. Ее импозантный отец держался на расстоянии. К тому времени, когда был подан ужин, Кейтлин уже была в полусне — в 10 часов вечера! Семья Марии часами сидела за столом, громко разговаривала, жестикулировала и спорила о политике — запретной теме ужина в доме Кейтлин. Они подали вино и поджарили своего почетного гостя. Кейтлин с трудом понимала выражения лиц хозяев, и она не знала, что ей следует произносить следующий тост.Той ночью Кейтлин забралась в чужую кровать, желая, чтобы она не приходила. Она скучала по дому и чувствовала себя подавленной новыми обычаями, языком и окружающей средой. Она много лет изучала испанский язык в школе — почему он не подготовил ее к этому?

Кейтлин не осознавала, что общение людей зависит не только от произнесенных слов, но и от тонких сигналов, таких как жесты и выражения лица. Культурные нормы сопровождают даже самые незначительные невербальные сигналы (DuBois 1951). Они помогают людям понять, когда нужно пожать руку, где сесть, как разговаривать и даже когда посмеяться.Мы относимся к другим через общий набор культурных норм и обычно принимаем их как должное.

По этой причине культурный шок часто ассоциируется с поездкой за границу, хотя он может случиться в собственной стране, штате или даже в родном городе. Считается, что антрополог Калерво Оберг (1960) впервые ввел термин «культурный шок». В своих исследованиях Оберг обнаружил, что большинству людей поначалу было интересно познакомиться с новой культурой. Но постепенно они стали испытывать стресс, общаясь с людьми из другой культуры, которые говорили на другом языке и использовали разные региональные выражения.Пришлось переваривать новую пищу, следовать новому распорядку дня и усвоить новые правила этикета. Жизнь с этим постоянным стрессом может заставить людей чувствовать себя некомпетентными и незащищенными. Оберг обнаружил, что люди реагируют на разочарование в новой культуре, изначально отвергая ее и прославляя собственную культуру. Американец, посещающий Италию, может захотеть «настоящей» пиццы или пожаловаться на небезопасные привычки вождения итальянцев по сравнению с людьми в Соединенных Штатах.

Помогает помнить, что культуре учат.Все в какой-то степени этноцентричны, и отождествление со своей собственной страной естественно.

Шок Кейтлин был незначительным по сравнению с потрясением ее друзей Даяра и Махлики, турецкой пары, живущей в женском студенческом общежитии на территории кампуса. И это не было похоже на ее одноклассницу Санаи. Санаи была вынуждена бежать со своей семьей из раздираемой войной Боснии, когда ей было пятнадцать лет. После двух недель в Испании Кейтлин немного больше сочувствовала и понимала то, через что прошли эти люди.Она понимала, что приспособление к новой культуре требует времени. На восстановление после культурного шока могут уйти недели или месяцы, а на то, чтобы полностью приспособиться к жизни в новой культуре, могут потребоваться годы.

К концу путешествия Кейтлин обрела новых друзей на всю жизнь. Она вышла из своей зоны комфорта. Она многое узнала об Испании, но также многое узнала о себе и своей культуре.

Знакомство с новыми культурами дает возможность практиковать культурный релятивизм.(Фото любезно предоставлено Олед Сидоренко / flickr)

Организационная культура | Британника

Организационная культура , обычно определяемая как совокупность убеждений, предположений, ценностей, норм, артефактов, символов, действий и языковых моделей, разделяемых всеми членами организации. С этой точки зрения культура считается совокупностью приобретенных знаний, интерпретация и понимание которых обеспечивают идентичность организации и чувство общей идентичности среди ее членов.Этот подход предполагает ясность и общеорганизационный консенсус среди членов и не допускает двусмысленности.

Однако организационную культуру можно рассматривать как минимум с двух других точек зрения. Другая точка зрения сосредоточена не на целом, а на консенсусе, достигнутом в различных субкультурах организации, которые часто конфликтуют друг с другом. Вне границ субкультур в масштабах организации существуют двусмысленность и непоследовательность (например, когда участники могут говорить одно, а делать другое).Еще один подход обесценивает консенсус и последовательность как определяющие характеристики культуры и фокусируется на неоднозначности как сущности культуры. Здесь согласие и несогласие постоянно меняются, и не существует стабильного консенсуса в масштабах всей организации или субкультур.

Понимание и интерпретация организационной культуры важно, поскольку она влияет на организационное развитие, производительность и обучение на всех уровнях. Основные культурные допущения могут как разрешать, так и ограничивать возможности организации.

Культура как организационная личность

Организационная культура рассматривается как психологический ресурс организации. Его можно рассматривать как целостный (или нечто большее, чем сумма его частей), исторически детерминированный (совокупность ритуалов и символов), социально сконструированный (или созданный и сохраненный группой, которая его формирует) и трудно поддающийся изменению. Культура содержит шаблоны предположений, которые приводят к поведению, которое работает для организации. Многие из этих предположений лежат в основе, не подвергаются сомнению и забыты и могут по большей части не осознаваться членами организации.Даже в этом случае такие коллективные убеждения формируют организационное поведение. Следовательно, действия и предпочтения людей не всегда могут быть их собственными, а, скорее, в значительной степени зависят от процессов социализации, основанных на культуре или субкультурах организации, к которой они принадлежат. Поведение контролируется убеждениями, нормами, ценностями и предположениями, а не ограничивается формальными правилами, авторитетом и нормами рационального поведения. В результате «личность» организации может иметь большее значение для производительности и мотивации, чем осуществление вознаграждений и санкций.

Получите подписку Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту. Подпишитесь сейчас

Проявления организационной культуры

Культура может проявляться разными способами. Заметны, но часто не поддаются расшифровке поведенческие закономерности в том, как люди взаимодействуют. Примеры включают используемый язык, практикуемые обычаи и традиции, а также ритуалы, используемые в самых разных ситуациях. Следующими и также заметными являются те публично провозглашенные принципы и ценности, которых, по утверждениям группы, пытается достичь, а также идеологии и общие политики, которыми руководствуются действия группы.Они могут представлять собой формальную философию, представленную как сотрудникам, так и заинтересованным сторонам, а также неявные правила взаимодействия в организации («то, как мы делаем вещи здесь»). В этот уровень также входит климат или чувства, передаваемые группой в физических схемах, и то, как члены взаимодействуют друг с другом, заинтересованными сторонами и посторонними. Менее заметные проявления включают привычки мышления; общие ментальные модели, управляющие восприятием, мышлением и языком, используемым группой; а также общие значения и символы, которые включают идеи, чувства и образы, которые не могут быть оценены участниками сознательно.

Организационная культура и изменения

Культура организации может быть сильной или слабой, функциональной или дисфункциональной. В организации с долгой историей рассказы и герои могут в большей степени отражать ее ценности. Например, в организациях с сильной культурой, таких как армия и другие организации с давними традициями, идеологическая обработка их членов является стандартным и продолжительным; ценности постоянно подкрепляются ритуалами, символами и правилами или ожиданиями в отношении моделей поведения.Эти особенности культуры интернализуются на протяжении всего членства человека в организации и, возможно, за ее пределами. В таких организациях, когда их члены сталкиваются с неопределенностью, они часто могут принимать решения без указания направления и действовать в соответствии с миссией. И наоборот, сильная культура может препятствовать трансформации организации, когда требуется большая гибкость и адаптация, чтобы реагировать на изменения во внешней среде.

Организации должны быть гибкими и способны адаптироваться к быстрым и чрезвычайно высоким технологическим изменениям, чтобы поддерживать свою эффективность.Организационные изменения могут потребовать культурных изменений. Следовательно, признание и понимание шаблонов базовых допущений, которые определяют поведение в организации, имеют важное значение.

Ричард Хафф

Узнайте больше в этих связанных статьях Britannica:

Kurōdo-dokoro
Куродо-докоро, японское бюро архивистов, первоначально созданное для передачи и приема документов императора.Начатый императорской Сагой в 810 году, Куродо-докоро вскоре стал главным органом для передачи памятников императору и издания императорских указов. В течение…
Социальная структура
Социальная структура в социологии — особая, стабильная структура институтов, посредством которой люди в обществе взаимодействуют и живут вместе.Социальная структура часто рассматривается вместе с концепцией социальных изменений, которая касается сил, изменяющих социальную структуру и…
Организация Объединенных Наций
Организация Объединенных Наций (ООН), международная организация, учрежденная 24 октября 1945 года.Организация Объединенных Наций (ООН) была второй многоцелевой международной организацией, созданной в 20 веке, которая имела всемирный масштаб и членский состав. Ее предшественница, Лига Наций, была создана…

8.5 Создание и поддержание организационной культуры — Принципы менеджмента

Цели обучения

Узнайте, как создаются культуры.
Узнайте, как поддерживать культуру.
Распознавать признаки организационной культуры.

Как создаются культуры?

Откуда берутся культуры? Понимание этого вопроса важно для понимания того, как их можно изменить. Культура организации формируется по мере того, как организация сталкивается с внешними и внутренними проблемами и учится с ними справляться. Когда способ ведения бизнеса организации обеспечивает успешную адаптацию к экологическим вызовам и обеспечивает успех, эти ценности сохраняются.Эти ценности и способы ведения бизнеса преподаются новым членам как — способ ведения бизнеса (Schein, 1992).

Факторы, которые являются наиболее важными для создания культуры организации, включают ценности, предпочтения и отраслевые требования учредителей.

Рисунок 8.11 Модель, описывающая, как создаются и поддерживаются культуры

Ценности основателя

Культура компании, особенно в первые годы ее существования, неизбежно связана с личностью, опытом и ценностями ее основателя или основателей, а также с их видением будущего организации.Когда предприниматели создают свой собственный бизнес, то, как они хотят вести бизнес, определяет правила организации, структуру, созданную в компании, и людей, которых они нанимают для работы с ними. Например, некоторые из существующих корпоративных ценностей компании по производству мороженого Ben & Jerry’s Homemade Holdings Inc. можно легко проследить до личностей ее основателей Бена Коэна и Джерри Гринфилда. В 1978 году двое школьных друзей открыли свой первый магазин мороженого на отремонтированной заправке в Берлингтоне, штат Вермонт.Их сильные социальные убеждения заставляли их покупать только у местных фермеров и отдавать определенный процент своей прибыли на благотворительность. Основные ценности, которые они прививали в своем бизнесе, все еще можно увидеть в приверженности нынешней компании социальной активности и устойчивости, ее постоянном вкладе в благотворительность, использовании экологически чистых материалов и приверженности созданию рабочих мест в районах с низким доходом. Несмотря на то, что Unilever приобрела компанию в 2000 году, компонент социальной активности остается неизменным, и Unilever заявила о своей приверженности его сохранению (Kiger, 2005; Rubis, et.др., 2005; Смолли, 2007).

Ценности основателя становятся частью корпоративной культуры в той степени, в которой они помогают компании добиться успеха. Например, социальная активность Бена и Джерри была привита компании, потому что основатели твердо верили в эти проблемы. Однако эти ценности, вероятно, не выжили бы и три десятилетия спустя, если бы они не помогли компании на начальных этапах. В случае Ben and Jerry’s эти ценности помогли отличить их бренд от более крупных корпоративных брендов и привлекли базу лояльных клиентов.Таким образом, обеспечивая конкурентное преимущество, эти ценности были сохранены как часть корпоративной культуры и преподались новым членам как правильному способу ведения бизнеса.

Рисунок 8.12

Ben & Jerry’s есть магазины по всему миру, в том числе этот магазин в Сингапуре.

Промышленность требует

Хотя основатели, несомненно, оказывают сильное влияние на корпоративную культуру, отраслевые характеристики также играют роль. Компании, работающие в одной отрасли, иногда могут иметь совершенно разные культуры.В то же время отраслевые характеристики и требования действуют как сила, создающая сходство между организационными культурами. Например, несмотря на некоторые различия, многие компании в страховой и банковской отраслях стабильны и ориентированы на правила, многие компании в отрасли высоких технологий имеют инновационную культуру, а компании в некоммерческой отрасли могут быть ориентированы на людей. Если отрасль — это отрасль с большим количеством нормативных требований — например, банковское дело, здравоохранение и отрасли с высокой надежностью (например, атомные электростанции) — тогда мы можем ожидать наличия большого количества правил и положений, а также бюрократическая структура компании и стабильная культура.Влияние отрасли на культуру также важно знать, потому что это показывает, что может оказаться невозможным имитировать культуру компании в другой отрасли, даже если посторонним это может показаться достойным восхищения.

Как поддерживаются культуры?

По мере взросления компании ее культурные ценности улучшаются и укрепляются. Ранние ценности культуры компании оказывают влияние на ее будущие ценности. Организационную культуру можно рассматривать как организм, защищающий себя от внешних сил.Организационная культура определяет, какие типы людей нанимаются организацией, а какие не учитываются. Более того, как только новые сотрудники принимаются на работу, компания ассимилирует новых сотрудников и обучает их порядку работы в организации. Мы называем эти процессы привлечением-отбором-истощением и адаптацией процессами. Мы также рассмотрим роль руководителей и систем вознаграждения в формировании и поддержании культуры организации.

Аттракцион-выбор-истощение

Организационная культура поддерживается с помощью процесса, известного как привлекательность-выбор-истощение (ASA). Во-первых, сотрудников привлечены в организации, где они будут работать. Тот, кто обладает конкурентным характером, может чувствовать себя комфортно и может предпочесть работать в компании, где межличностная конкуренция является нормой. Другие могут предпочесть работу в команде. Исследования показывают, что сотрудники с разными личностными качествами находят привлекательными разные культуры.Например, из «большой пятерки» личностных черт сотрудники, демонстрирующие невротические личности, с меньшей вероятностью будут привлечены к инновационным культурам, тогда как те, кто был открыт для опыта, с большей вероятностью будут привлечены к инновационным культурам (Judge & Cable, 1997).

Конечно, этот процесс несовершенен, и ценностное сходство — лишь одна из причин, по которой кандидата может привлечь в компанию. Могут быть и другие, более мощные преимущества, например, хорошие льготы. На этом этапе процесса второй компонент инфраструктуры ASA не позволяет им войти: выбор .Точно так же, как кандидаты ищут места, где они подходят, компании также ищут людей, которые вписываются в их текущую корпоративную культуру. Многие компании нанимают людей для соответствия их культуре, а не для выполнения определенной работы. Например, Southwest Airlines гордится тем, что нанимает сотрудников на основе личности и отношения, а не конкретных профессиональных навыков, которым они овладевают после приема на работу. Компании используют разные методы, чтобы отсеивать кандидатов, не соответствующих корпоративным ценностям.Например, Google полагается на несколько интервью с будущими коллегами. Представляя кандидата нескольким будущим коллегам и узнавая, что они думают о кандидате, становится легче оценить уровень соответствия.

Даже после того, как компания отбирает людей, подходящих для организации, могут появиться новые сотрудники, которые не подходят. Некоторые кандидаты могут быть умелыми в том, чтобы произвести впечатление на рекрутеров и продемонстрировать высокий уровень соответствия корпоративной культуре, даже если они не обязательно разделяют ценности компании.В любом случае организация в конечном итоге собирается исключить кандидатов, которые не подходят, через убытков . Отток относится к естественному процессу, при котором кандидаты, которые не подходят, покидают компанию. Исследования показывают, что несоответствие между персоналом и организацией является одной из важных причин текучести кадров (Kristof-Brown и др., 2005; O’Reilly и др., 1991).

Благодаря процессу ASA компания привлекает, отбирает и удерживает людей, разделяющих ее основные ценности, в то время как те люди, которые отличаются по основным ценностям, будут исключены из организации либо во время процесса найма, либо позже из-за естественной текучести кадров.Таким образом, организационная культура будет действовать как самозащищающийся организм, в котором не допускаются навязчивые элементы. Подтверждая существование таких механизмов самозащиты, исследования показывают, что организации демонстрируют определенный уровень однородности в отношении личностей и ценностей членов организации (Гиберсон и др., 2005).

Прием на работу нового сотрудника

Еще один способ, которым ценности, нормы и модели поведения организации передаются сотрудникам, — это адаптация (также называемая процессом организационной социализации ).Адаптация относится к процессу, посредством которого новые сотрудники изучают отношения, знания, навыки и поведение, необходимые для эффективного функционирования в организации. Если организация может успешно социализировать новых сотрудников, чтобы они стали инсайдерами, новые сотрудники будут чувствовать себя принятыми своими коллегами и уверены в своей способности работать; они также будут понимать и разделять предположения, нормы и ценности, которые являются частью культуры организации. Это понимание и уверенность, в свою очередь, приводят к появлению более эффективных новых сотрудников, которые работают лучше и имеют большее удовлетворение от работы, более сильную организационную приверженность и более длительный срок пребывания в компании (Bauer et.др., 2007). Организации участвуют в различных мероприятиях для облегчения адаптации, например, в реализации программ ориентации или подборе наставников для новых сотрудников.

Что могут делать сотрудники при приеме на работу?

Новые сотрудники, которые проявляют инициативу, ищут обратную связь и строят прочные отношения, как правило, более успешны, чем те, кто этого не делает (Bauer & Green, 1998; Kammeyer-Mueller & Wanberg, 2003; Wanberg & Kammeyer-Mueller, 2000). Например, отзывов о поиске помогает новым сотрудникам.Особенно на первой работе новый сотрудник может делать ошибки или оплошности, и ему может быть трудно понять и интерпретировать неоднозначную реакцию коллег. Активно ища обратную связь, новые сотрудники могут раньше, чем позже, узнать о любом поведении, которое необходимо изменить, и лучше понять, соответствует ли их поведение культуре и ожиданиям компании.

Построение взаимоотношений или создание сетей (аспект организационной функции) — еще одно важное поведение, которое могут продемонстрировать новые сотрудники.В частности, когда у компании нет системного подхода к адаптации, для новых сотрудников становится все более важным способствовать собственному адаптации, активно выстраивая отношения. По одной из оценок, 35% менеджеров, которые начинают новую работу, не справляются с новой работой и либо увольняются добровольно, либо увольняются в течение полутора лет. Из них более 60% сообщают, что неспособность наладить эффективные отношения с коллегами является основной причиной этой неудачи (Fisher, 2005).

Что могут сделать организации во время адаптации?

Многие организации, включая Microsoft, Kellogg Company и Bank of America, применяют более структурированный и систематический подход к адаптации новых сотрудников, в то время как другие придерживаются подхода «тони или плыви», когда новые сотрудники пытаются понять, чего от них ждут и что норм есть.

Официальная программа ориентации знакомит новых сотрудников с культурой компании, а также знакомит их с их новой работой и коллегами. Ориентационная программа играет роль в том, чтобы новые сотрудники чувствовали себя желанными гостями, в дополнение к передаче информации, которая может помочь им добиться успеха на новой работе. Многие крупные организации имеют формальные программы ориентации, состоящие из лекций, видеозаписей и письменных материалов, в то время как некоторые могут следовать более неформальным подходам. Согласно одной из оценок, большинство ориентаций длятся от одного до пяти дней, и некоторые компании в настоящее время переходят на компьютерную ориентацию.Ritz Carlton, компания, занявшая первое место в списке 125 топ-125 журнала Training за 2007 год, использует очень систематический подход к ориентации сотрудников и рассматривает ориентацию как ключ к удержанию. В рамках двухдневной ориентации в классе сотрудники проводят время с руководством, обедают в лучшем ресторане отеля и воочию становятся свидетелями внимания к деталям обслуживания клиентов. В течение этих двух дней они знакомятся со стандартами интенсивного обслуживания компании, ориентацией на команду и ее собственным языком.Позже, на 21-й день, они проходят тестирование на соответствие стандартам обслуживания компании и получают сертификаты (Durett, 2006; Elswick, 2000). Исследования показывают, что формальные программы ориентации полезны в обучении сотрудников целям и истории компании, а также в разъяснении структуры власти. Более того, эти программы также могут помочь в интеграции нового сотрудника в команду. Однако эти преимущества не могут быть реализованы в такой же степени при ориентировании на компьютер. Фактически, по сравнению с теми, кто принимает участие в регулярной личной ориентации, у тех, кто проходит компьютерную ориентацию, было показано, что они хуже понимают свою работу и компанию, что указывает на то, что разные форматы ориентации не могут заменять каждого из них. другие (Klein & Weaver, 2000; Moscato, 2005; Wesson & Gogus, 2005).

Что могут сделать инсайдеры организации во время адаптации?

Один из наиболее важных способов, с помощью которых организации могут помочь новым сотрудникам приспособиться к работе в компании и получить новую работу, — это помощь инсайдеров организации , а именно руководителей, коллег и наставников. Лидеры имеют ключевое влияние на процесс адаптации, а информация и поддержка, которые они предоставляют, определяют, насколько быстро сотрудники узнают о политике и культуре компании, в то время как влияние коллег определяет степень адаптации сотрудников к своим командам.Наставники могут сыграть решающую роль в помощи новым сотрудникам в адаптации, обучая их основам их работы и тому, как на самом деле работает компания. Наставник — это человек, которому доверяют, который дает сотруднику совет и поддержку по вопросам, связанным с карьерой. Хотя наставником может быть любой сотрудник или менеджер, обладающий ценными для нового сотрудника идеями, наставники, как правило, относительно более опытны, чем их подопечные. Наставничество может происходить естественным образом между двумя заинтересованными лицами, или организации могут облегчить этот процесс, имея официальные программы наставничества.Эти программы могут успешно объединить наставников и подопечных, которые иначе не смогли бы объединиться.

Исследования показывают, что существование этих программ не гарантирует их успеха, и есть определенные программные характеристики, которые могут сделать эти программы более эффективными. Например, когда наставники и подопечные чувствуют, что они внесли свой вклад в процесс подбора наставников и подопечных, они, как правило, более удовлетворены договоренностью. Более того, когда наставники проходят обучение заранее, результаты программы, как правило, более положительны (Allen, et.др., 2006). Поскольку наставники могут помочь новым сотрудникам интерпретировать и понимать культуру компании, организациям может быть полезно выбрать наставников, олицетворяющих ценности компании. Таким образом, организациям может потребоваться тщательно разработать эти программы, чтобы увеличить свои шансы на успех.

Лидерство

Лидеры играют важную роль в создании и изменении культуры организации. Между стилем лидера и культурой организации существует прямое соответствие. Например, когда лидеры мотивируют сотрудников вдохновением, корпоративная культура имеет тенденцию быть более благоприятной и ориентированной на людей.Когда лидеры мотивируются, ставя вознаграждение в зависимость от производительности, корпоративная культура имеет тенденцию быть более ориентированной на результат и конкурентоспособной (Sarros, et. Al., 2002). Таким и многими другими способами то, что делают лидеры, напрямую влияет на культуру их организаций. Это ключевой момент, который должны учитывать менеджеры при выполнении своей ведущей функции P-O-L-C.

Часть влияния лидера на культуру осуществляется через ролевое моделирование. Многие исследования показали, что поведение лидера, согласованность между политикой организации и его действиями, а также моделирование роли лидера определяют степень, в которой культура организации делает упор на этику (Driscoll & McKee, 2007).Собственное поведение лидера будет сигнализировать людям, что приемлемо, а что неприемлемо. В организации, в которой менеджеры высокого уровня прилагают усилия, чтобы вовлечь других в процесс принятия решений и узнать мнение других, с большей вероятностью будет развиваться культура, ориентированная на работу в команде. Действуя в качестве образцов для подражания, лидеры посылают в организацию сигналы о нормах и ценностях, которые, как ожидается, будут определять действия ее членов.

Лидеры также формируют культуру своей реакцией на действия окружающих.Например, хвалят ли они хорошо выполненную работу или хвалят любимого сотрудника независимо от того, что было выполнено? Как они реагируют, когда кто-то признается в своей честной ошибке? Каковы их приоритеты? Какие вопросы они задают на собраниях? Хотят ли они знать, что вызвало несчастные случаи, чтобы их можно было предотвратить, или их больше беспокоит, сколько денег было потеряно из-за несчастного случая? Создается ли впечатление, что они возмущены, когда сотрудник проявляет неуважение к коллеге, или их реакция зависит от того, нравится ли им обидчик? Своими повседневными действиями лидеры формируют и поддерживают культуру организации.

Системы вознаграждений

Наконец, корпоративная культура определяется типом систем вознаграждения, используемых в организации, а также типами поведения и результатов, которые она выбирает для поощрения и наказания. Одним из важных элементов системы вознаграждения является , независимо от того, вознаграждает ли организация поведение или результаты . В некоторых компаниях есть системы вознаграждения, в которых особое внимание уделяется нематериальным элементам производительности, а также более легко наблюдаемым показателям. В этих компаниях руководители и коллеги могут оценивать работу сотрудника, оценивая его поведение, а также результаты.В таких компаниях мы можем ожидать культуры, ориентированной на людей или команду, а сотрудники действуют как часть семьи (Kerr & Slocum, 2005). Однако в компаниях, в которых достижение цели является единственным критерием вознаграждения, основное внимание уделяется измерению только результатов без особого отношения к процессу. В этих компаниях мы можем наблюдать культуру конкуренции и ориентации на результат. Вознаграждает ли организация результативность или выслугу лет. также повлияет на культуру.Когда продвижение по службе основано на выслуге лет, будет сложно создать культуру ориентации на результат. Наконец, типы поведения, которые поощряются или игнорируются, задают тон культуре. Какое поведение поощряется, какое наказывается, а какое игнорируется, будет определять, как будет развиваться культура компании. Система вознаграждения — это инструмент, которым могут пользоваться менеджеры при выполнении контрольных функций.

Признаки организационной культуры

Как узнать о культуре компании? Ранее мы подчеркивали, что культура влияет на то, как члены организации думают, ведут себя и взаимодействуют друг с другом.Таким образом, один из способов узнать о культуре компании — это понаблюдать за сотрудниками или опросить их. В то же время культура проявляется в некоторых видимых аспектах среды организации. В этом разделе мы обсудим пять способов, которыми культура проявляет себя для наблюдателей и сотрудников.

Рисунок 8.13 Визуальные элементы культуры

Заявление о миссии

Заявление о миссии — это заявление о цели, описывающее, кем является компания и чем она занимается.Он выполняет важную функцию для организаций как часть первого аспекта функции планирования P-O-L-C. Но, хотя у многих компаний есть заявления о миссии, они не всегда отражают ценности и цели компании. Эффективное заявление о миссии хорошо известно сотрудникам, передается всем сотрудникам, начиная с их первого рабочего дня, и влияет на их поведение.

Некоторые заявления о миссии отражают то, кем компания хочет быть, а не то, кем они являются на самом деле.Если заявление о миссии не влияет на повседневное поведение сотрудников, оно мало пригодно как инструмент для понимания культуры компании. Enron привела часто цитируемый пример несоответствия между заявлением о миссии компании и ее фактической деятельностью. Их миссия и заявление о ценностях начиналось со слов: «Как партнер в сообществах, в которых мы работаем, Enron считает, что она обязана вести себя в соответствии с определенными основными принципами». Их заявление о ценностях включало такие иронические заявления, как «Мы не терпим оскорбительного или неуважительного обращения.Здесь не место жестокости, бездушию и высокомерию (Kunen, 2002) ».

Заявление о миссии, которое воспринимается серьезно и широко распространено, может дать представление о корпоративной культуре. Например, миссия клиники Мэйо: «Потребности пациента превыше всего». Это заявление о миссии произошло от основателей, которые, как цитируют, говорят: «Наилучшие интересы пациента — это единственный интерес, который следует учитывать». Корпоративная культура Mayo Clinics ставит пациентов на первое место.Например, врачам не предоставляются какие-либо стимулы в зависимости от количества пациентов, которых они принимают. Поскольку врачи получают зарплату, они не заинтересованы в сохранении пациента для себя и при необходимости направляют пациента к другим врачам (Jarnagin & Slocum, 2007). Wal-Mart может быть еще одним примером компании, которая живет своей миссией, и, следовательно, ее заявление о миссии может дать намек на ее культуру: «Экономия денег для людей, чтобы они могли жить лучше (Wal-Mart, 2008)».

Ритуалы

Рисунок 8.14

В Mary Kay Cosmetics важны традиции. Розовые кадиллаки вручаются ведущим исполнителям на крупных ежегодных мероприятиях.

Ритуалы относятся к повторяющимся действиям внутри организации, имеющим символическое значение (Ананд, 2005). Обычно ритуалы уходят корнями в историю культуры компании. Они создают у сотрудников чувство товарищества и принадлежности. Они также служат для обучения сотрудников корпоративным ценностям и идентификации с организацией. Например, в косметической фирме Mary Kay Inc., сотрудники присутствуют на церемониях награждения своих лучших продавцов наградой в виде нового автомобиля — традиционно розового Cadillac. Эти церемонии проводятся в больших аудиториях, где участники надевают изысканные вечерние платья и поют корпоративные песни, вызывающие эмоциональное возбуждение. Во время этого ритуала сотрудники чувствуют связь с культурой компании и ее ценностями, такими как самоопределение, сила воли и энтузиазм (Jarnagin & Slocum, 2007). Другой пример ритуалов — субботние утренние собрания Wal-Mart.Этот ритуал был впервые создан основателем компании Сэмом Уолтоном, который использовал эти встречи, чтобы обсудить, какие продукты и методы работают хорошо, а какие требуют корректировки. Он смог использовать эту информацию, чтобы внести изменения в магазины Wal-Mart до начала недели, что дало ему конкурентное преимущество перед конкурирующими магазинами, которые вносили свои коррективы на основе еженедельных показателей продаж в середине следующей недели. Сегодня сотни сотрудников Wal-Mart посещают утренние субботние собрания в штаб-квартире в Бентонвилле, штат Арканзас.Встречи, которые проходят с 7:00 до 9:30, начинаются и заканчиваются аплодисментами Wal-Mart; повестка дня включает обсуждение еженедельных показателей продаж и тактики мерчандайзинга. Как ритуал, встречи помогают поддерживать атмосферу небольшой компании, обеспечивают вовлеченность и подотчетность сотрудников, демонстрируют ориентацию на производительность и демонстрируют быстрые действия (Schlender, 2005).

Правила и политика

Другой способ, которым наблюдатель может узнать о культуре компании, — это изучить ее правила и политику.Компании создают правила для определения приемлемого и неприемлемого поведения, и, таким образом, правила, существующие в компании, будут сигнализировать о типе ценностей, которые у нее есть. Политика в отношении таких вопросов, как принятие решений, человеческие ресурсы и конфиденциальность сотрудников, раскрывает то, что компания ценит и подчеркивает. Например, компания, которая придерживается такой политики, как «все решения о ценообразовании на товары будут приниматься в штаб-квартире», скорее всего, будет иметь централизованную иерархическую культуру, в отличие от децентрализованной и расширяющей возможности.Наличие или отсутствие политики по деликатным вопросам, таким как правила только на английском языке, издевательства и несправедливое обращение с другими, наблюдение на рабочем месте, политика открытых дверей, сексуальные домогательства, романы на рабочем месте и корпоративная социальная ответственность, — все это дает кусочки головоломки, из которой складывается культура компании. Это подчеркивает, насколько взаимосвязаны функции P-O-L-C на практике. Через правила и политику контролирующая функция влияет на организационную культуру организации.

Влияние практики управления персоналом на организационную культуру

Ниже приведены сценарии критических решений, которые вам, возможно, придется однажды принять как менеджеру.Прочтите каждый вопрос и выберите по одному ответу из каждой пары утверждений. Затем подумайте о том, какое влияние ваш выбор окажет на культуру компании (вашу организаторскую функцию), а также на вашу контролирующую функцию.

Вашей компании необходимо уволить 10 человек. Вы бы
1. уволить новейших 10 человек?
2. уволить 10 человек с самой низкой оценкой производительности?
Вам предлагается установить дресс-код.Вы бы
1. просить сотрудников руководствоваться здравым смыслом?
2. создать подробный дресс-код с указанием того, что правильно, а что нет?
Вам необходимо контролировать сотрудников в рабочее время. Вы бы
1. не следите за ними, потому что они профессионалы и вы им доверяете?
2. установить программу, контролирующую их использование Интернета, чтобы убедиться, что они тратят рабочее время на выполнение работы?
Вы готовите аттестацию.Вы бы
1. оценивать людей на основе их поведения?
2. оценивать людей на основе результатов (числовые показатели продаж и т. Д.)?
Кто будет повышен? Вы бы продвигали людей на основе
1. трудовой стаж?
2. объективная производительность?

Физическая схема

Здание компании, планировка офисов сотрудников и другие рабочие места передают важные сообщения о культуре компании.Например, посетители, входящие в кампус Nike в Бивертоне, штат Орегон, могут воочию убедиться в некоторых отличительных чертах культуры компании. Кампус расположен на 74 акрах и может похвастаться искусственным озером, пешеходными тропами, футбольными полями и ультрасовременными фитнес-центрами. Кампус является символом таких ценностей Nike, как энергия, физическая подготовка, упор на качество и ориентация на соревнования. Кроме того, в фитнес-центры в штаб-квартире Nike допускаются только те, кто носит обувь и одежду Nike.Это мощный сигнал о том, что ожидается лояльность. Преданность компании спортсменам и их победный дух проявляются в зданиях кампуса, названных в честь известных спортсменов, фотографиях спортсменов, висящих на стенах, и их статуях, разбросанных по территории кампуса (Capowski, 1993; Collins & Porras, 1996 Labich & Carvell, 1995; Mitchell) , 2002).

Планировка офисных помещений также является сильным показателем культуры компании. Компания, которая имеет открытую структуру, в которой руководители высокого уровня взаимодействуют с сотрудниками, может иметь культуру командной ориентации и эгалитаризма, тогда как компания, в которой большинство руководителей высокого уровня имеют свой собственный отдел, может указывать на более высокий уровень иерархии.Сотрудники Microsoft, как правило, имеют офисы со стенами и дверью, потому что культура делает упор на уединение, концентрацию и конфиденциальность. Напротив, Intel славится своими стандартными кабинами, которые отражают ее эгалитарную культуру. То же значение можно наблюдать и в отношении избегания частных и зарезервированных парковочных мест (Clark, 2007). Степень, в которой игривость, юмор и веселье являются частью корпоративной культуры, может быть обозначена в офисной среде. Например, Jive Software может похвастаться красочным, современным и удобным офисным дизайном.В их комнате отдыха есть бочонок с пивом, бесплатные закуски и газированные напитки, Xbox 360 и Nintendo Wii. Случайное наблюдение за своей рабочей средой дает понять, что работающие там сотрудники считают свою работу развлечением (Jive Software, 2008).

Рассказы и язык

Пожалуй, самый яркий и эффективный способ, которым организации сообщают свою культуру новым сотрудникам и членам организации, — это умелое использование историй. История может осветить критическое событие, с которым столкнулась организация, и реакцию организации на него, или героические усилия одного сотрудника, иллюстрирующие ценности компании.Истории обычно вызывают эмоции сотрудников и вызывают идентификацию сотрудников с компанией или героями сказки. Увлекательная история может быть ключевым механизмом, с помощью которого менеджеры мотивируют сотрудников, задавая направление их поведения и побуждая их к достижению определенной цели (Beslin, 2007). Более того, истории, которыми делились с новыми сотрудниками, рассказывают об истории компании, ее ценностях и приоритетах и создают связь между новым сотрудником и организацией. Например, вы, возможно, уже знакомы с историей о том, как ученый из 3M изобрел стикеры.Артур Фрай, ученый 3M, использовал полоски бумаги, чтобы пометить страницы гимнов в своем церковном хоре, но они продолжали отваливаться. Он вспомнил сверхслабый клей, который был изобретен в лабораториях 3M, и покрыл маркеры этим клеем. Так родились стикеры Post-it. Однако маркетинговые исследования интереса к такому продукту были слабыми, и дистрибьюторы не были уверены, что у него есть рынок. Вместо того, чтобы сдаться, Фрай раздал секретарям по всей компании образцы маленьких желтых стикеров.Как только они попробовали их, люди полюбили их и попросили еще. Слухи распространились, и это привело к окончательному успеху продукта. Как видите, эта история отлично описывает основные ценности сотрудника 3M: быть новаторским, находить неожиданное применение объектам, настойчиво и проявлять инициативу перед лицом отрицательной обратной связи (Higgins & McAllester, 2002).

Язык — еще один способ определить культуру организации. У компаний часто есть свои собственные сокращения и модные словечки, которые им понятны и помогают отделить своих сотрудников от посторонних.В бизнесе этот код известен как жаргон. Жаргон — это язык специализированных терминов, используемых группой или профессией. У каждой профессии, профессии и организации есть свои специализированные термины.

Ключевые вынос

Организационная культура создается множеством факторов, включая ценности и предпочтения учредителей, отраслевые требования, а также первоначальные ценности, цели и предположения. Культура поддерживается за счет привлечения-отбора-увольнения, адаптации новых сотрудников, лидерства и систем организационного вознаграждения.Признаки корпоративной культуры включают в себя миссию организации, истории, физическую структуру, правила и политику, а также ритуалы.

Упражнения

Считаете ли вы, что компаниям стоит делать упор на соответствие личности и организации при приеме на работу новых сотрудников? Какие преимущества и недостатки вы видите при приеме на работу людей, соответствующих ценностям компании?
Какое влияние основатели компании оказывают на культуру компании? Приведите примеры, основанные на ваших личных знаниях.
Какие методы используют компании для адаптации сотрудников? В чем важность адаптации для организаций?
В какой тип компании, по вашему мнению, вы бы подошли? Какой тип культуры вам не подходит? Были ли в вашем прошлом опыте работы моменты, когда вы чувствовали, что не подходите? Почему?
Какова роль физического расположения как индикатора корпоративной культуры? Какой тип физического расположения вы ожидаете от компании, ориентированной на людей? Командный? Стабильный?

Список литературы

Аллен Т.Д., Эби, Л. Т., и Ленц, Э. (2006). Менторское поведение и качество наставничества, связанные с официальными программами наставничества: устранение разрыва между исследованиями и практикой. Журнал прикладной психологии, 91 , 567–578.

Ананд, Н. (2005). Энциклопедический словарь менеджмента Блэквелла . Кембридж: Wiley.

Бауэр, Т. Н., и Грин, С. Г. (1998). Тестирование совокупного воздействия поиска информации новичком и поведения менеджера на социализацию. Журнал прикладной психологии, 83 , 72–83.

Бауэр, Т. Н., Боднер, Т., Эрдоган, Б., Труксильо, Д. М., и Такер, Дж. С. (2007). Регулировка новичка во время организационной социализации: метааналитический обзор антецедентов, результатов и методов. Журнал прикладной психологии, 92 , 707–721.

Беслин Р. (2007). Построение истории: новый инструмент для вовлечения сотрудников в определение направления. Ivey Business Journal, 71 , 1–8.

Capowski, G. S. (1993, июнь) Разработка фирменного стиля. Обзор менеджмента, 82 , 37–41; Коллинз, Дж., & Amp.

Кларк, Д. (2007, 15 октября). Почему Кремниевая долина переосмысливает офисные помещения. Wall Street Journal, 250 , B9.

Дрисколл, К., и Макки, М. (2007). Восстановление культуры этических и духовных ценностей: роль лидера в рассказывании историй. Журнал деловой этики, 73 , 205–217.

Durett, J. (2006, 1 марта). Технологии открывают дверь к успеху в Ritz-Carlton. Получено 15 ноября 2008 г. с сайта http: // www.managesmarter.com/msg/search/article_display.jsp?vnu_content_id=1002157749.

Элсвик, Дж. (2000, февраль). Puttin ’on the Ritz: сеть отелей рекламирует обучение, чтобы помочь в привлечении и удержании персонала. Новости о пособиях сотрудникам, 14 , 9; Компания Ritz-Carlton: как она стала «легендой» в сфере обслуживания. (2001, январь – февраль). Обзор корпоративного университета , 9 , 16.

Фишер А. (2005, 7 марта). Начинаете новую работу? Не сдавайся. Форчун, 151 , 48.

Гиберсон, Т. Р., Ресик, К. Дж., И Диксон, М. У. (2005). Встраивание характеристик лидера: исследование однородности личности и ценностей в организациях. Журнал прикладной психологии, 90 , 1002–1010.

Хиггинс, Дж. М., и Макаллестер, К. (2002) Хотите инноваций? Затем используйте культурные артефакты, подтверждающие это. Организационная динамика, 31 , 74–84.

Ярнагин К. и Слокум Дж. У. младший (2007). Создание корпоративной культуры через мифопоэтическое лидерство. Организационная динамика, 36 , 288–302.

Программное обеспечение Jive. (2008). Карьера. Получено 20 ноября 2008 г. с веб-сайта http://www.jivesoftware.com/company.

Судья Т. А. и Кейбл Д. М. (1997). Личность соискателя, организационная культура и организационная привлекательность. Психология персонала, 50 , 359–394.

Каммейер-Мюллер, Дж. Д. и Ванберг, К. Р. (2003). Развертывание организационного процесса входа: разделение нескольких предшественников и их путей к адаптации. Журнал прикладной психологии , 88 , 779–794.

Керр Дж. И Слокум Дж. У. младший (2005). Управление корпоративной культурой с помощью систем вознаграждения. Академия менеджмента, 19 , 130–138.

Кигер П. Дж. (Апрель 2005 г.). Корпоративный кризис. Управление персоналом, 84 , 32–38.

Кляйн, Х. Дж. И Уивер, Н. А. (2000). Эффективность программы обучения ориентации на организационном уровне в социализации новых сотрудников. Психология персонала, 53 , 47–66.

Кристоф-Браун, А. Л., Циммерман, Р. Д., и Джонсон, Е. С. (2005). Последствия индивидуальной пригодности на работе: метаанализ соответствия человека – работа, человек – организация, человек – группа и человек – руководитель. Психология персонала, 58 , 281–342.

Кунен, Дж. С. (2002, 19 января). Видение (и ценности) Enron. Нью-Йорк Таймс , 19.

Лабич, К., и Карвелл, Т. (1995, 18 сентября). Nike vs.Reebok. Fortune, 132 , 90–114.

Митчелл, К. (2002). Продажа бренда внутри. Harvard Business Review, 80 , 99–105.

Москато, Д. (2005, апрель). Использование технологий для привлечения сотрудников к работе. HR Magazine, 50 , 107–109.

О’Рейли, К. А., III, Чатман, Дж. А., и Колдуэлл, Д. Ф. (1991). Люди и организационная культура: подход сравнения профилей для оценки соответствия личности организации. Журнал Академии управления, 34 , 487–516.

Поррас, Дж. И. (1996). Формирование видения вашей компании. Harvard Business Review, 74 , 65–77.

Рубис, Л., Фокс, А., Помрой, А., Леонард, Б., Ши, Т. Ф., Мосс, Д. и др. (2005). 50 за историю. HR Magazine, 50 , 13, 10–24.

Саррос Дж. К., Грей Дж. И Денстен И. Л. (2002). Лидерство и его влияние на организационную культуру. Международный журнал бизнес-исследований, 10 , 1–26.

Шейн, Э. Х. (1992). Организационная культура и лидерство .Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Шлендер, Б. (18 апреля 2005 г.). Встреча Wal-Mart на сумму 288 миллиардов долларов. Fortune, 151 , 90–106; Путешествуйте по миру. (2001, 8 декабря). Экономист, 361 , 55–57.

Смолли, С. (3 декабря 2007 г.). Горький хруст Бена и Джерри. Newsweek, 150 , 50.

Wal-Mart Stores, Inc. (2008 г.). Часто задаваемые вопросы инвестора. Получено 20 ноября 2008 г. с сайта http://walmartstores.com/Investors/7614.aspx.

Ванберг, К.Р., и Каммейер-Мюллер, Дж. Д. (2000). Предикторы и результаты проактивности в процессе социализации. Журнал прикладной психологии, 85 , 373–385.

Вессон, М. Дж., И Гогус, К. И. (2005). Рукопожатие с компьютером: изучение двух методов организационной ориентации новичков. Журнал прикладной психологии, 90 , 1018–1026.

Руководство по корпоративной культуре для лидера

Стратегия и культура являются одними из основных рычагов в распоряжении высших руководителей в их нескончаемом стремлении к поддержанию жизнеспособности и эффективности организации.Стратегия предлагает формальную логику целей компании и ориентирует людей вокруг них. Культура выражает цели через ценности и убеждения и направляет деятельность через общие предположения и групповые нормы.

Стратегия обеспечивает ясность и направленность коллективных действий и принятия решений. Он основан на планах и наборах вариантов для мобилизации людей и часто может быть обеспечен как конкретными вознаграждениями за достижение целей, так и последствиями их невыполнения. В идеале он также включает в себя адаптивные элементы, которые могут сканировать и анализировать внешнюю среду и определять, когда требуются изменения для поддержания непрерывности и роста.Лидерство идет рука об руку с формированием стратегии, и большинство лидеров понимают основы. Однако культура — это более неуловимый рычаг, потому что он во многом основан на невысказанном поведении, образе мышления и социальных моделях.

Лучше и хуже , культура и лидерство неразрывно связаны. Основатели и влиятельные лидеры часто приводят в движение новые культуры и закрепляют ценности и предположения, сохраняющиеся десятилетиями. Со временем руководители организации также могут формировать культуру посредством как сознательных, так и бессознательных действий (иногда с непредвиденными последствиями).Лучшие лидеры, которых мы наблюдали, полностью осведомлены о множестве культур, в которые они встроены, могут чувствовать, когда требуются изменения, и могут ловко влиять на процесс.

К сожалению, по нашему опыту, лидеры, стремящиеся создать высокоэффективные организации, гораздо чаще сталкиваются с культурой. Действительно, многие либо оставляют его без управления, либо перекладывают его на HR-функцию, где это становится второстепенным делом для бизнеса. Они могут составлять подробные, продуманные планы стратегии и реализации, но из-за того, что они не понимают силы и динамики культуры, их планы сбиваются с пути.Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Так не должно быть. Наша работа предполагает, что культурой действительно можно управлять. Первый и самый важный шаг, который могут сделать руководители, чтобы максимизировать его ценность и минимизировать риски, — это полностью осознать, как он работает. Объединив результаты более чем 100 наиболее часто используемых социальных и поведенческих моделей, мы определили восемь стилей, которые определяют культуру и поддаются измерению. (Мы с благодарностью признаем богатую историю культурных исследований, восходящую к самым ранним исследованиям человеческой природы, на которых основана наша работа.) Используя эту структуру, лидеры могут моделировать влияние культуры на свой бизнес и оценивать ее соответствие стратегии. Мы также предлагаем, как культура может помочь им добиться изменений и построить организации, которые процветают даже в самые трудные времена.

Определение культуры

Культура — это негласный социальный порядок организации: она формирует отношения и поведение широким и устойчивым образом. Культурные нормы определяют, что поощряется, не приветствуется, принимается или отвергается в группе.При правильном согласовании с личными ценностями, побуждениями и потребностями культура может высвободить огромное количество энергии для достижения общей цели и укрепить способность организации к процветанию.

Культура также может развиваться гибко и автономно в ответ на меняющиеся возможности и потребности. В то время как стратегия обычно определяется высшим руководящим составом, культура может плавно сочетать намерения высших руководителей со знаниями и опытом непосредственных сотрудников.

Как кто-то однажды сказал, культура ест стратегию на завтрак.

Академическая литература по этой теме обширна. Наш обзор выявил множество формальных определений организационной культуры, а также множество моделей и методов ее оценки. Существуют многочисленные процессы для его создания и изменения. В этих определениях, моделях и методах нет единого мнения о деталях, но, синтезируя основополагающие работы Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ведущих ученых, мы выделили четыре общепринятых атрибута:

Общий.

Культура — это групповое явление. Он не может существовать только в пределах одного человека, и это не просто среднее значение индивидуальных характеристик. Оно основано на совместном поведении, ценностях и предположениях и чаще всего переживается через нормы и ожидания группы, то есть неписаные правила.

Распространенный.

Культура пронизывает множество уровней и очень широко применяется в организации; иногда его даже отождествляют с самой организацией.Это проявляется в коллективном поведении, физической среде, групповых ритуалах, видимых символах, историях и легендах. Другие аспекты культуры невидимы, такие как образ мышления, мотивации, невысказанные предположения и то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт называют «логикой действия» (ментальные модели того, как интерпретировать окружающий мир и реагировать на него).

Несокрушимый.

Культура может направлять мысли и действия членов группы в долгосрочной перспективе. Он развивается через критические события коллективной жизни и обучения группы.Его стойкость частично объясняется моделью привлечения-отбора-истощения, впервые представленной Бенджамином Шнайдером: люди тянутся к организациям с характеристиками, аналогичными их собственным; организации с большей вероятностью выберут людей, которые кажутся «подходящими»; и со временем те, кто не подходит, как правило, уходят. Таким образом, культура становится самоусиливающимся социальным паттерном, который становится все более устойчивым к изменениям и внешним влияниям.

Неявный.

Важным и часто упускаемым из виду аспектом культуры является то, что, несмотря на ее подсознательную природу, люди эффективно запрограммированы на то, чтобы распознавать ее и реагировать на нее инстинктивно.Он действует как своего рода безмолвный язык. Шалом Шварц и Э. Вильсон в своих исследованиях показал, как эволюционные процессы формируют человеческий потенциал; Поскольку способность ощущать культуру и реагировать на нее универсальна, следует ожидать, что определенные темы будут повторяться во многих моделях, определениях и исследованиях в этой области. Это именно то, что мы обнаружили в ходе наших исследований за последние несколько десятилетий.

Восемь различных культурных стилей

Наш обзор литературы, посвященной общности и центральным концепциям, выявил два основных аспекта, применимых независимо от типа, размера, отрасли или географии организации: взаимодействие людей и реакция на изменения.Чтобы понять культуру компании, необходимо определить, где она находится по этим двум параметрам.

Взаимодействие с людьми.

Ориентация организации на взаимодействие и координацию людей будет варьироваться от в высшей степени независимой до в высшей степени взаимозависимой. Культуры, склонные к первому, придают большее значение автономии, индивидуальным действиям и конкуренции. Те, кто склоняется к последнему, подчеркивают интеграцию, управление отношениями и координацию групповых усилий.Люди в таких культурах склонны сотрудничать и видеть успех через призму группы.

Ответ на изменение.

В то время как одни культуры делают упор на стабильность — ставят во главу угла последовательность, предсказуемость и поддержание статус-кво, другие — гибкость, адаптируемость и восприимчивость к изменениям. Те, кто выступает за стабильность, обычно следуют правилам, используют структуры контроля, такие как укомплектование штатов на основе стажа, укрепляют иерархию и стремятся к эффективности. Те, кто выступает за гибкость, как правило, ставят во главу угла инновации, открытость, разнообразие и долгосрочную ориентацию.(Ким Кэмерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест входят в число исследователей, которые используют аналогичные измерения в своих культурных рамках.)

Применяя это фундаментальное понимание аспектов взаимодействия людей и реакции на изменения, мы определили восемь стилей, которые применимы как к организационной культуре, так и к отдельным лидерам. Исследователи Spencer Stuart (включая двух авторов этой статьи) за последние два десятилетия взаимозависимо изучили и уточнили этот список стилей на обоих уровнях.

Забота фокусируется на отношениях и взаимном доверии. Рабочая среда — это теплая, совместная и гостеприимная среда, где люди помогают и поддерживают друг друга. Сотрудников объединяет лояльность; лидеры подчеркивают искренность, командную работу и позитивные отношения.

Цель — это идеализм и альтруизм. Рабочая среда — это терпимые и сострадательные места, где люди пытаются делать добро для долгосрочного будущего мира. Сотрудников объединяет стремление к устойчивому развитию и глобальному сообществу; лидеры подчеркивают общие идеалы и вносят свой вклад в общее дело.

Обучение характеризуется исследованием, расширением возможностей и творчеством. Рабочая среда — это место для изобретательных и непредубежденных людей, где люди пробуждают новые идеи и исследуют альтернативы. Сотрудников объединяет любопытство; лидеры делают упор на инновации, знания и приключения.

Удовольствие выражается в веселье и волнении. Рабочая среда — это беззаботное место, где люди склонны делать то, что делает их счастливыми. Сотрудников объединяют игривость и возбуждение; лидеры подчеркивают непосредственность и чувство юмора.

Результаты характеризуется достижениями и победами. Рабочая среда ориентирована на результат и основывается на заслугах, где люди стремятся достичь максимальной производительности. Сотрудников объединяет стремление к возможностям и успеху; лидеры делают упор на достижение цели.

Авторитет определяется силой, решительностью и смелостью. Рабочая среда — это конкурентная среда, в которой люди стремятся получить личное преимущество. Сотрудников объединяет жесткий контроль; лидеры подчеркивают уверенность и доминирование.

Безопасность определяется планированием, осторожностью и готовностью. Рабочая среда — это предсказуемое место, где люди осознают риски и тщательно все обдумывают. Сотрудников объединяет желание чувствовать себя защищенными и предвидеть перемены; лидеры подчеркивают реалистичность и планирование заранее.

Приказ ориентирован на уважение, структуру и общие нормы. Рабочая среда — это методичное место, где люди склонны играть по правилам и хотят приспособиться.Сотрудников объединяет сотрудничество; лидеры подчеркивают общие процедуры и проверенные временем обычаи.

Эти восемь стилей вписываются в рамки нашей интегрированной культуры. в зависимости от степени, в которой они отражают независимость или взаимозависимость (взаимодействие людей) и гибкость или стабильность (реакцию на изменения). Стили, смежные в структуре, такие как security и order, часто сосуществуют внутри организаций и их сотрудников. Напротив, стили, расположенные напротив друг друга, такие как безопасность, и обучение, , с меньшей вероятностью будут встречаться вместе и требуют больше организационной энергии для одновременной поддержки.У каждого стиля есть свои преимущества и недостатки, и ни один стиль не может быть лучше другого. Организационную культуру можно определить по абсолютным и относительным сильным сторонам каждого из восьми, а также по степени согласия сотрудников относительно того, какие стили характеризуют организацию. Мощная особенность этой структуры, которая отличает ее от других моделей, заключается в том, что ее также можно использовать для определения индивидуальных стилей и ценностей руководителей и сотрудников.

В основе фреймворка лежат фундаментальные компромиссы.Хотя каждый стиль может быть полезным, естественные ограничения и конкурирующие требования вынуждают принимать трудный выбор в отношении того, какие ценности следует подчеркивать и как люди должны вести себя. Часто можно встретить организации с культурой, которые подчеркивают как результатов, и заботу, , но эта комбинация может сбивать с толку сотрудников. Ожидается ли, что они будут оптимизировать индивидуальные цели и стремиться к результатам любой ценой, или они должны работать в команде и делать упор на сотрудничество и общий успех? Характер работы, бизнес-стратегия или структура организации могут затруднить для сотрудников одинаково концентрироваться на результатах и заботиться о них.

Напротив, культура, которая делает упор на заботу о и на порядок , поощряет рабочую среду, в которой первостепенное значение имеют командная работа, доверие и уважение. Эти два стиля взаимно усиливают друг друга, что может быть полезно, но также может создавать проблемы. Преимущества — сильная лояльность, сохранение талантов, отсутствие конфликтов и высокий уровень вовлеченности. Вызовы — это тенденция к групповому мышлению, опора на решения, основанные на консенсусе, избегание сложных вопросов и застывшее чувство «мы против них».«Лидеры, которые больше сосредоточены на результатах и на обучении , могут найти сочетание заботливого и порядка удушающего, когда они стремятся стимулировать предпринимательство и изменения. Сообразительные лидеры используют существующие культурные достоинства и хорошо понимают, как инициировать изменения. Они могут полагаться на коллективный характер культуры, ориентированной на заботливых и приказывающих вовлекать членов команды и одновременно выявлять обучающегося -ориентированного «инсайдера», который пользуется доверием своих коллег, чтобы отстаивать изменения через отношения. сети.

Восемь стилей можно использовать для диагностики и описания очень сложных и разнообразных поведенческих моделей в культуре и для моделирования того, насколько вероятно, что отдельный лидер будет соответствовать этой культуре и формировать ее. Используя эту структуру и многоуровневый подход, менеджеры могут:

Понять культуру своей организации и оценить ее предполагаемые и непредвиденные эффекты
Оценить уровень согласованности взглядов сотрудников на корпоративную культуру
Определите субкультуры, которые могут обеспечивать более высокую или более низкую результативность группы
Выявление различий между традиционными культурами во время слияний и поглощений
Быстро ориентируйте новых руководителей на культуру, к которой они присоединяются, и помогайте им определять наиболее эффективный способ руководить сотрудниками
Измерьте степень соответствия между индивидуальными стилями лидерства и организационной культурой, чтобы определить, какое влияние может оказать лидер
Создавайте вдохновляющую культуру и сообщайте об изменениях, необходимых для ее достижения

Связь между культурой и результатами

Наши исследования и практический опыт показали, что при оценке того, как культура влияет на результаты, имеет значение контекст, в котором работает организация — географический регион, отрасль, стратегия, лидерство и структура компании, а также сила культуры.(См. «Контекст, условия и культура».) То, что сработало в прошлом, может больше не работать в будущем, а то, что сработало для одной компании, может не сработать для другой.

Мы пришли к следующему заключению:

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным результатам в организации.

Рассмотрим пример лучшего в своем классе розничного продавца со штаб-квартирой в Соединенных Штатах. Компания считала своим главным приоритетом первоклассное обслуживание клиентов.Это достигается с помощью простого правила — поступайте правильно со стороны клиента — которое побуждает сотрудников руководствоваться своим суждением при оказании услуг. Основная практика обучения персонала заключалась в том, чтобы помочь каждому продавцу рассматривать взаимодействие с клиентами как возможность создавать «истории обслуживания, которые становятся легендарными». Сотрудникам напомнили, что нужно определять услугу с точки зрения клиента, постоянно задавать клиентам вопросы, направленные на понимание их конкретных потребностей и предпочтений и выходить за рамки их ожиданий.

Измеряя культуру этой компании, мы обнаружили, что, как и многие другие крупные розничные торговцы, она характеризовалась в первую очередь комбинацией результатов и заботы. Однако, в отличие от многих других розничных торговцев, у него была очень гибкая культура, ориентированная на обучение и сфокусированная на цели . Как объяснил один из топ-менеджеров: «У нас есть свобода, пока мы хорошо заботимся о клиентах».

Более того, ценности и нормы компании были понятны каждому и неизменно разделялись всей организацией.По мере того, как розничный торговец с годами расширялся в новые сегменты и регионы, руководство стремилось поддерживать интенсивную ориентацию на потребителя, не размывая при этом свою заветную культуру. Хотя компания исторически была сосредоточена на воспитании лидеров изнутри — которые были носителями естественной культуры, — по мере роста компании потребовался набор посторонних. Благодаря этому изменению компания сохранила свою культуру, тщательно оценивая новых лидеров и разрабатывая процесс адаптации, который укрепляет основные ценности и нормы.

Культура является мощным отличием этой компании, потому что она тесно связана со стратегией и лидерством. Обеспечение безупречного обслуживания клиентов требует культуры и мышления, в которых особое внимание уделяется достижениям, безупречному обслуживанию и решению проблем за счет автономии и изобретательности. Неудивительно, что эти качества привели к множеству положительных результатов для компании, включая устойчивый рост и международную экспансию, многочисленные награды за обслуживание клиентов и частое появление в списках лучших компаний для работы.

Выбор или развитие лидеров будущего требует дальновидной стратегии и культуры.

Глава сельскохозяйственного предприятия планировал уйти в отставку, что вызвало слухи о враждебном поглощении. Генеральный директор активно готовил преемника, инсайдера, проработавшего в компании более 20 лет. Наш анализ выявил организационную культуру, в которой особое внимание уделяется заботе, и цели . Как заметил один руководитель: «Вы чувствуете себя частью большой семьи, когда становитесь сотрудником этой компании.”

Потенциальный преемник понимал культуру, но был гораздо более склонен к риску ( безопасность ) и уважал традиции ( порядок ), чем остальная часть компании. Учитывая слухи о поглощении, высшее руководство и менеджеры заявили генеральному директору, что, по их мнению, компании необходимо занять более агрессивную и ориентированную на действия позицию в будущем. Правление решило рассмотреть внутреннего кандидата наряду с людьми, не входящими в компанию.

Культурная динамика — фактор, на который часто не обращают внимания при оценке результатов после слияния.

Появились три внешних кандидата: один, который соответствовал существующей культуре (, цель ), другой, склонный к риску и новаторский (, обучающийся, ), и третий, энергичный и конкурентоспособный ( авторитет ). После долгих раздумий правление выбрало высококонкурентного лидера с авторитетом и стилем . Вскоре после этого активный инвестор предпринял попытку враждебного поглощения, и новый генеральный директор смог преодолеть опасную ситуацию, сохранить независимость компании и одновременно начать реструктуризацию, готовясь к росту.

При слиянии создание новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон может ускорить интеграцию и со временем создать большую ценность.

Слияния и поглощения могут создавать или уничтожать стоимость. Многочисленные исследования показали, что культурная динамика представляет собой одну из важнейших, но наиболее часто игнорируемых детерминант успеха интеграции и результатов после слияния.

Например, старшие руководители двух сливающихся международных компаний по розничной торговле продуктами питания вложили значительные средства в культуру своих организаций и хотели сохранить свои уникальные сильные стороны и отличное наследие.Оценка культур выявила общие ценности и области совместимости, которые могли бы стать основой для объединенной культуры, а также важные различия, которые лидеры должны были бы планировать: обе компании подчеркнули результаты , заботу, и , заказ и высоко оценили -качественная еда, хорошее обслуживание, справедливое отношение к сотрудникам и сохранение местного мышления. Но один действовал более нисходящим образом и набрал гораздо больше по авторитету , особенно по поведению лидеров — .

Поскольку обе компании ценили командную работу и инвестиции в местное сообщество, лидеры отдали приоритет заботе, и цели . В то же время их стратегия требовала перехода от нисходящего авторитета к стилю обучения , который будет стимулировать инновации в форматах новых магазинов и розничной торговле через Интернет. Как сказал один высокопоставленный руководитель о стратегических устремлениях: «Мы должны осмелиться действовать по-другому, а не играть по старым сводам правил».

После того, как они пришли к соглашению о культуре, в процессе тщательной оценки были определены лидеры в обеих организациях, чей личный стиль и ценности позволили бы им служить мостом и поборниками.Затем была запущена программа по продвижению культурного единства в 30 лучших командах с упором на прояснение приоритетов, установление подлинных связей и развитие командных норм, которые воплотили бы новую культуру в жизнь.

Наконец, структурные элементы новой организации были переработаны с учетом культуры. Была разработана модель лидерства, которая включала набор, оценку талантов, обучение и развитие, управление производительностью, системы вознаграждения и продвижение по службе. Такие конструктивные соображения часто упускаются из виду во время организационных изменений, но если системы и структуры не соответствуют культурным и лидерским императивам, прогресс может быть сорван.

В динамичной, нестабильной среде, в которой организации должны быть более гибкими, обучение приобретает все большее значение.

Неудивительно, что результатов — самый распространенный стиль культуры среди всех компаний, которые мы изучали. Тем не менее, в течение десятилетия помощи лидерам в создании вдохновляющей культуры мы наблюдали четкую тенденцию к расстановке приоритетов обучения для продвижения инноваций и гибкости, поскольку предприятия реагируют на все менее предсказуемую и более сложную среду.И хотя обучение занимает четвертое место в нашей более широкой базе данных, небольшие компании (200 сотрудников или меньше) и компании в новых отраслях (например, программное обеспечение, технологии и беспроводное оборудование) придают ему более высокие значения.

Рассмотрим одну технологическую компанию из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на то, что компания построила сильный бизнес и вложила средства в уникальные технологии и талантливых инженеров, рост ее доходов начал снижаться по мере того, как более новые и гибкие конкуренты добивались успехов в области, бурно развивающейся благодаря инновациям и разрушению бизнес-моделей.Руководители компаний рассматривали культуру как отличительный признак бизнеса и решили диагностировать, укреплять и развивать ее. Мы обнаружили культуру, в которой было интенсивно результатов, сфокусированных, командных ( заботливых, ) и исследовательских (сочетание удовольствия и обучения ).

Изучив общую бизнес-стратегию и получив информацию от сотрудников, руководители стремились создать культуру, которая была бы еще более сосредоточена на изучении , и приняли нашу структуру в качестве нового языка для организации в ее повседневной работе.Они инициировали беседы между менеджерами и сотрудниками о том, как сделать упор на инновации и исследования. Хотя для изменения культуры требуется время, мы обнаружили, что всего год спустя компания добилась заметного прогресса. И даже когда он готовился к предстоящей продаже в условиях все большей конкуренции и консолидации, показатели вовлеченности сотрудников росли.

Сильная культура может стать серьезным препятствием, когда она не соответствует стратегии.

Мы изучили базирующуюся в Европе организацию по оказанию промышленных услуг, в отрасли которой начали происходить быстрые и беспрецедентные изменения ожиданий клиентов, нормативных требований и динамики конкуренции.Стратегия компании, которая исторически подчеркивала лидерство в затратах, в ответ должна была перейти в сторону большей дифференциации услуг. Но его сильная культура стала препятствием на пути к успеху.

Мы высоко оценили культуру результатов ориентированность, забота, и поиск порядка , с упором сверху вниз на авторитет . Руководители компании решили сделать ее более ориентированной на , ориентированной на , открытой, открытой и командной работы, что повлечет за собой увеличение заботливых наряду с обучающими и целью и снижение авторитета . Результаты и .

Этот переход был особенно трудным, потому что текущая культура хорошо служила организации в течение многих лет, в то время как отрасль делала упор на эффективность и результаты . Большинство менеджеров по-прежнему рассматривали его как силу и боролись за его сохранение, угрожая успеху нового стратегического направления.

Культурные изменения пугают любую организацию, но, как осознала компания, это возможно. Генеральный директор представил новые программы развития лидерства и командного коучинга, а также возможности обучения, которые помогут лидерам чувствовать себя более комфортно в условиях культурной эволюции.Когда люди уходили, компания тщательно отбирала новых лидеров, которые обеспечивали бы поддерживающие ценности, такие как забота, , и делали акцент на общей цели . Выгоды от этого стратегического и культурного сдвига приняли форму все более разнообразного спектра предложений интегрированных услуг и активного роста, особенно на развивающихся рынках.

Четыре рычага развития культуры

В отличие от разработки и выполнения бизнес-плана, изменение культуры компании неотделимо от эмоциональной и социальной динамики людей в организации.Мы обнаружили, что четыре практики, в частности, приводят к успешному изменению культуры:

Сформулируйте стремление.

Подобно определению новой стратегии, создание новой культуры следует начинать с анализа существующей, используя структуру, которую можно открыто обсуждать в рамках всей организации. Лидеры должны понимать, какие результаты дает культура и как она соответствует или не согласуется с текущими и ожидаемыми рыночными и бизнес-условиями. Например, если основными стилями культуры компании являются результатов и авторитет , но он существует в быстро меняющейся отрасли, переход к обучению или удовольствию (при сохранении акцента на результатах ) может быть уместным.

Культура амбиций предполагает общие принципы, которыми руководствуются организационные инициативы, как в технологической компании, которая стремилась повысить гибкость и гибкость в условиях растущей конкуренции. Изменения могут быть сформулированы с учетом реальных и текущих бизнес-задач и возможностей, а также чаяний и тенденций. Из-за несколько неоднозначного и скрытого характера культуры обращение к осязаемым проблемам, таким как давление рынка или проблемы роста, помогает людям лучше понять и понять необходимость перемен.

Выбирайте и развивайте лидеров, которые соответствуют целевой культуре.

Лидеры служат важными катализаторами перемен, поощряя их на всех уровнях и создавая безопасный климат и то, что Эдгар Шейн называет «полями для практики». Кандидатов на набор следует оценивать на предмет их соответствия цели. Единая модель, которая может оценить как организационную культуру, так и индивидуальные стили лидерства, имеет решающее значение для этой деятельности.

Действующие лидеры, которые не поддерживают желаемые изменения, могут быть вовлечены и воодушевлены посредством обучения и просвещения о важной взаимосвязи между культурой и стратегическим направлением.Часто они поддержат изменение после того, как поймут его актуальность, ожидаемые выгоды и влияние, которое они лично могут оказать на продвижение организации к достижению цели. Однако изменение культуры может и действительно приводит к текучести кадров: некоторые люди уходят, потому что чувствуют, что больше не подходят для организации, а других просят уйти, если они ставят под угрозу необходимую эволюцию.

Используйте организационные разговоры о культуре, чтобы подчеркнуть важность изменений.

Чтобы изменить общие нормы, убеждения и скрытые представления в организации, коллеги могут обсудить это изменение. Наша интегрированная структура культуры может использоваться для обсуждения текущих и желаемых культурных стилей, а также различий в том, как работают высшие руководители. Когда сотрудники начнут осознавать, что их руководители говорят о новых бизнес-результатах — например, об инновациях вместо квартальных доходов — они начнут вести себя по-другому, создавая положительную обратную связь.

Различные виды организационных разговоров, такие как выездные презентации, ознакомительные туры и структурированные групповые обсуждения, могут способствовать изменениям. Платформы социальных сетей поощряют общение между руководителями высшего звена и непосредственными сотрудниками. Влиятельные сторонники изменений могут отстаивать культурный сдвиг своим языком и действиями. Технологическая компания внесла существенные изменения в свою культуру и вовлеченность сотрудников, создав структурированную основу для диалога и поддерживая широкую дискуссию.

Укрепите желаемое изменение с помощью организационного дизайна.

Когда структуры, системы и процессы компании согласованы и поддерживают амбициозную культуру и стратегию, внедрение новых культурных стилей и моделей поведения станет намного проще. Например, управление производительностью можно использовать для поощрения сотрудников к воплощению в жизнь желаемых культурных атрибутов. Практика обучения может укрепить целевую культуру по мере роста организации и добавления новых людей. Степень централизации и количество иерархических уровней в организационной структуре можно регулировать, чтобы усилить поведение, присущее культуре стремлений.Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, показали, как организационная структура и другие особенности дизайна могут со временем оказать глубокое влияние на то, как люди думают и ведут себя в организации.

Собираем все вместе

Все четыре рычага объединились у традиционного производителя, который пытался стать поставщиком комплексных решений. Изменения начались с переформулирования стратегии и были подкреплены крупной рекламной кампанией. Но президент понимал, что культура компании представляет собой самый большой барьер на пути к изменениям, а высшие руководители — это величайший рычаг для развития культуры.

Культура характеризовалась стремлением к достижению результатов, , за которым следовали заботливых целей, и , , последнее из которых было необычайно сильным для отрасли. Один сотрудник описал компанию как «группу талантливых и преданных делу людей, стремящихся делать добро для планеты, с искренним желанием, поддержкой и воодушевлением изменить ситуацию к лучшему в обществе». В то время как более широкая культура предполагала высокую степень сотрудничества, с однообразным принятием решений, лидеры рассматривались как восходящие, иерархические, а иногда и политические, что препятствовало принятию риска.

Руководители высшего звена рассмотрели сильные стороны своей культуры и пробелы в собственном стиле и обсудили, что необходимо для достижения их стратегических устремлений. Они согласились с тем, что им нужно больше риска и автономии, меньше иерархии и централизованного принятия решений. Президент реструктурировал команду лидеров, включив в нее сильных руководителей бизнес-направлений, высвободив время, чтобы лучше отстаивать корпоративную культуру и уделять больше внимания клиентам.

Затем топ-команда пригласила к беседе группу из 100 менеджеров среднего звена через серию проводимых раз в два года конференций по лидерству.Первый установил платформу для ввода, обратной связи и совместного создания плана организационных изменений с четкими культурными приоритетами. Президент организовал этих менеджеров в группы, сосредоточенные на критических бизнес-задачах. Каждая команда должна была выйти за пределы компании, чтобы найти идеи, разработать решения и представить свои выводы группе для обратной связи. Эта инициатива поставила менеджеров среднего звена на смену ролям, которые традиционно выполнялись бы вице-президентами, что дало им большую автономию в формировании культуры обучения , основанной на .Намерение состояло в том, чтобы создать реальные выгоды для бизнеса, развивая культуру.

Президент также инициировал программу выявления сотрудников, у которых были позитивные подрывные идеи и стиль работы. Эти люди были включены в проектные группы, которые занимались ключевыми инновационными приоритетами. Команды немедленно начали улучшать бизнес-результаты как по основным коммерческим показателям, так и по культуре и вовлеченности. Всего лишь через год показатели вовлеченности сотрудников подскочили на целых 10 пунктов, а показатели Net Promoter Scores достигли рекордно высокого уровня, что дает убедительные отзывы клиентов о новых и инновационных решениях компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возможно — на самом деле жизненно важно — повысить эффективность организации за счет изменения культуры, используя простые, но эффективные модели и методы, описанные в этой статье. Первые лидеры должны узнать о культуре, которая действует в их организации. Затем они могут определить желаемую целевую культуру. Наконец, они могут овладеть основными методами изменения, такими как формулирование устремлений, согласование лидерства, организационный диалог и организационный дизайн. Культурное лидерство может быть одним из немногих источников устойчивого конкурентного преимущества, которое сегодня остается у компаний.Успешные лидеры перестанут разочаровываться в культуре и вместо этого будут использовать ее как фундаментальный инструмент управления.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за январь – февраль 2018 г. (стр. 44–52).
Национальные культуры, организационные культуры и роль менеджмента
Культура не существует в осязаемом смысле, это продукт нашего воображения и полезен только постольку, поскольку помогает нам понимать и предсказывать явления в реальном мире.Национальная и организационная культуры — совершенно разные явления: национальные культуры относятся к антропологии, организационные культуры — к социологии. Менеджмент никогда не может изменить национальную культуру, он может только понять и использовать ее. Он может создавать, а иногда и изменять организационную культуру. Понятие культуры неприменимо на уровне индивидов. У людей есть личность, на которую лишь частично повлияла культура, в которой они выросли.
Концепция культуры
Слово «культура» имеет три значения: буквально оно означает возделывание почвы: возделывание.Метафорически это слово используется для тренировки или совершенствования ума: цивилизация. Однако в последние десятилетия стало популярным более широкое метафорическое значение, заимствованное из антропологии: коллективные способы действия, мышления и чувств. «Культура» в этом смысле — это « коллективное программирование разума, которое отличает членов одной группы или категории людей от других» (Хофстеде, Хофстеде и Минков 2010, 6). В случае национальной культуры категория — это нация.В случае организационных культур категория — это организация в отличие от других организаций — при прочих равных условиях, например, национальности. Наряду с национальными и организационными культурами можно выделить региональные культуры, профессиональные культуры, гендерные культуры и так далее. Однако использование слова «культура» для всех этих категорий не означает, что они являются идентичными явлениями. Для разных типов социальных систем их «культуры» обычно имеют разную природу. Это особенно характерно для организационных культур по сравнению с национальными культурами, хотя бы потому, что членство в организации имеет тенденцию быть частичным и более или менее добровольным, в то время как «членство» нации является постоянным и обычно устанавливается при рождении.
«Культура», как это определено таким образом, представляет собой конструкцию , то есть продукт нашего воображения. Мы определили его как существование: «Конструкция не доступна непосредственно для наблюдения, но выводима из вербальных утверждений и других форм поведения и полезна для предсказания других наблюдаемых и измеримых вербальных и невербальных форм поведения» (Левитин, 1973).
Культура как коллективное программирование разума проявляется несколькими способами. Из множества терминов, используемых для описания проявлений культуры, следующие четыре вместе довольно точно охватывают общую концепцию: символы, герои, ритуалы и ценности.Их можно представить как шкуры лука, символы, представляющие самые поверхностные и ценящие самые глубокие слои культуры, с героями и ритуалами между ними (рис. 1).
Символы — это слова, жесты, изображения или предметы, которые несут определенное значение, признаваемые как таковые только теми, кто разделяет эту культуру. К этой категории относятся слова на языке или жаргон, а также одежда, прически, кока-кола, флаги и символы статуса. Новые символы легко появляются, а старые исчезают; символы одной культурной группы регулярно копируются другими.Вот почему символы представляют собой внешний, самый поверхностный слой культуры.
Герои — это люди, живые или мертвые, реальные или вымышленные, обладающие качествами, которые высоко ценятся в культуре, и поэтому служат образцом для поведения. Основатели компаний часто становятся культурными героями. В наш век телевидения внешний вид стал более важным при выборе героев, чем раньше.
Ритуалы — это коллективная деятельность, технически излишняя для достижения желаемых целей, но в рамках культуры, считающейся социально важной: поэтому они выполняются ради них самих.Примерами могут служить способы приветствия и уважения к другим, социальные и религиозные церемонии. Деловые и политические встречи, организованные по кажущимся разумным причинам, часто служат в основном ритуальным целям, например, позволяют лидерам заявить о себе.
Символы, героев и ритуалы вместе можно назвать «практиками». Как таковые, они видны стороннему наблюдателю; их культурное значение, однако, не обязательно очевидно и заключается в том, как эти практики интерпретируются инсайдерами.
Ядро культуры составляют ценности. Ценности — это сильные эмоции со стрелкой к ним: минус и плюс, такие как зло против добра, ненормальное против нормального, уродливое против красивого, опасное против безопасного, аморальное против морального, неприличное против приличного, неестественное против естественного, грязное против чистого , парадоксальное против логического, иррациональное против рационального.
Ценности — это первое, чему учатся дети — не осознанно, а неявно. Поскольку они были приобретены так рано в нашей жизни, многие ценности остаются бессознательными для тех, кто их придерживается.Поэтому их редко можно обсуждать или напрямую наблюдать посторонними. О них можно судить только по тому, как люди действуют в различных обстоятельствах. Это включает в себя то, как они отвечают на анкеты, хотя их ответы не всегда следует воспринимать буквально. Интерпретация ответов на анкеты — основная задача исследователей межкультурных исследований, которые в настоящее время имеют в своем распоряжении множество статистических инструментов, которые могут им помочь.
Национальные культуры и организационные культуры
Два крупных исследовательских проекта культурных различий (Hofstede 1980; Hofstede et al.1990) показали, что национальные культуры различаются в основном на уровне ценностей, тогда как организационные культуры различаются в основном на уровне более поверхностных практик: символов, героев и ритуалов. Национальные культуры противостоят во всем схожим людям, учреждениям и организациям в разных странах; пионерское исследование национальных культур было основано на различных национальных дочерних компаниях одной крупной международной коммерческой компании. Организационные (также называемые корпоративными) культурами противостоят различным организациям в одних и тех же странах.В новаторском исследовании в этой области использовались различные организации или части организаций в двух странах: Дании и Нидерландах.
Рисунок 2 показывает, когда и какие из наших умственных программ были усвоены. Мы, люди, рождаемся не полностью запрограммированными; в течение первых десяти лет нашей жизни мы обладаем удивительной способностью усваивать сложные, расплывчатые и скрытые мыслительные программы. Одним из примеров является изучение второго языка: когда кто-то говорит на другом языке без акцента, он или она почти наверняка выучили его в детстве.С наступлением половой зрелости наши способы обучения становятся более ясными и целенаправленными; мы все еще можем изучать иностранные языки, но почти всегда сохраняем акцент. Как упоминалось выше, наше раннее программирование включает в себя большинство наших основных ценностей. Мы получаем эти умственные программы из нашего социального окружения, семьи, соседства и раннего школьного образования. Правый столбец на рис. 2 показывает, какие уровни культуры мы приобретаем и в какой период. Мы рождены мальчиком или девочкой, причем внутри нации. Поэтому пол и национальность имеют решающее значение для наших основных ценностей.Школьный период в основном способствует переходу к половому созреванию; вид школьных учеников зависит от их социального класса и влияет на их будущую профессию. Наше школьное образование сочетает в себе ценности и практики. Культура рабочих организаций приобретается через социализацию на рабочем месте, в которую большинство людей входят, будучи взрослыми, то есть с твердо закрепленными базовыми ценностями. Деловая культура (например, культура банковского дела или туризма) может быть помещена где-то между профессией и уровнем организации.
Национальные культуры различаются в основном на уровне ценностей, в то время как организационные культуры различаются в основном на уровне более поверхностных практик: символов, героев и ритуалов.
Итак, различия в национальной культуре коренятся в ценностях, которым вы научились в возрасте до 10 лет; дети учатся им у родителей, которые также приобрели их до десяти лет, поэтому они достаточно стабильны и требуют смены поколений.
Организационная культура основана на практике, полученной на работе, и она может меняться намного быстрее.Как будет показано позже, их значение для менеджмента совершенно иное.
Парадигма измерений в изучении социального мира
Мое собственное межкультурное исследование в 1970-х годах началось с большой базы данных заявлений о ценностях сотрудников (более 100 000 анкет), собранных в дочерних компаниях корпорации IBM в 40 странах (Hofstede 1980). Будучи психологом по образованию, я сначала пытался анализировать данные по отдельным людям, но после долгой борьбы обнаружил, что они имеют гораздо больший смысл, если я сравнил средние ответы по странам.Когда я это сделал, я смог связать различия между культурами стран с основными дилеммами человеческих обществ, которые были описаны 20 лет назад в обзоре антропологической и социологической литературы (Inkeles and Levinson 1969 [1954]). Этим дилеммам соответствует измерений , по которым может оцениваться каждая страна. С тех пор размерный подход к исследованию культуры стал парадигмой эмпирических кросс-культурных исследований. Парадигма — это «модель, из которой проистекают особые последовательные традиции научных исследований» (Kuhn 1970).
Измерения — это концептуальный способ разделения сложных реальностей на отдельные базовые элементы. Многие мыслители о социальном мире разделили его на категории, но измерения в данном случае рождаются не из кресельной рефлексии, а из эмпирических исследований с использованием методов современного статистического анализа. Как и «культура», «измерения» — это конструктов . Согласно приведенному выше определению Левитина, они должны быть «полезными для прогнозирования… наблюдаемых и измеримых вербальных и невербальных форм поведения.”Демонстрация этого называется проверка .
Социальный мир подобен пирогу, который можно разрезать по-разному: то, как мы делим его на измерения, зависит от того, для чего мы предназначены.
Таким образом, не существует одного набора «правильных» размеров: для разных приложений могут потребоваться разные модели. Более того, размерные модели зависят от уровня анализа. Как будет показано ниже, измерения для сравнения обществ (стран) полностью отличаются от измерений для сравнения организаций, и они снова отличаются от измерений для сравнения людей.Измерения для сравнения обществ принадлежат антропологии, для сравнения организаций — социологии, для сравнения индивидуумов — психологии. Прикладные дисциплины, такие как исследования менеджмента, политология и экономика, которые работают на более чем одном уровне анализа, подвергаются опасности смешивания измерений с разных уровней.
Сравнение национальных культур
Самая последняя версия модели Хофстеде для сравнения национальных обществ состоит из шести независимых измерений, основанных на различиях между национальными культурными ценностями.Баллы по каждому параметру по шкале от 0 до 100 доступны от 76 до 93 стран (Hofstede, Hofstede and Minkov 2010). Размеры обозначены:
Power Distance (большое против маленького), относящееся к решениям основной проблемы человеческого неравенства;
Избегание неопределенности (сильная или слабая), связанная с уровнем стресса в обществе перед лицом неизвестного будущего;
Индивидуализм против коллективизма, связанный с интеграцией индивидов в первичные группы;
Мужественность против женственности, относящаяся к разделению эмоциональных ролей между женщинами и мужчинами;
Долгосрочная или краткосрочная ориентация, связанная с выбором фокусировки усилий людей: будущее или настоящее и прошлое;
Потворство против сдержанности, связанное со степенью удовлетворения человеческих желаний наслаждаться жизнью.
Некоторые параметры были воспроизведены в крупных опросах другими респондентами различных типов (Hofstede, Hofstede and Minkov, 2010, 35). Рейтинг стран по параметрам был достаточно стабильным с момента сбора первых данных. Что еще более важно, размеры были проверены на большом количестве межнациональных данных из других источников. Хофстеде (2001, 520) перечисляет более 400 значимых корреляций для первых пяти измерений. Примеры:
Расстояние власти коррелирует с: неравенством доходов, уважением к старшим, поляризацией и насилием в национальной политике.
Предотвращение неопределенности коррелирует с: количеством законов и правил, верой в экспертов, ксенофобией, более быстрым вождением.
Индивидуализм соотносится с: национальным богатством, быстрой ходьбой, более слабыми семейными связями, частотой использования слова «я».
Мужественность коррелирует с: стрессом для роста, а не заботой о слабых и окружающей среде, и отрицательно с процентом женщин, избранных в парламенты и правительства.
Долгосрочная ориентация коррелирует с: нормой сбережений, экономическим ростом бедных стран и адаптацией к изменившейся реальности, в отличие от краткосрочной ориентации, которая коррелирует с: заботой о социальных обязательствах, национальной гордостью и фундаментализмом.
Слабость коррелирует с: более высоким уровнем рождаемости, более активными видами спорта, большим ожирением, более частным Интернетом, меньшими силами полиции.
Эти измерения на уровне общества применялись в литературе удивительно большого количества различных дисциплин и областей, например:
Межкультурная психология
Структура языка, познания, интеллекта
Международный менеджмент и управление разнообразием
Международный бизнес, приобретения, альянсы
Международный маркетинг, реклама, поведение потребителей, упаковка
Международная политика и экономика
Международное законодательство, процессуальное правосудие, тюремное заключение, страхование
Архитектура, городское / загородное планирование, офисный дизайн, промышленный дизайн
Здоровье, медицина, психиатрия, лекарства, уход
Этика, религия, духовность, сексуальность
Сравнение организационных культур
Наш исследовательский проект по изучению различий в организационной культуре (Hofstede et al.1990; Hofstede 2001) проводилась на 20 единицах десяти различных организаций, пять в Дании, пять в Нидерландах. По параметрам национальной культуры IBM эти две страны получили примерно одинаковые баллы: обе принадлежат к одному северно-голландскому кластеру. Единицами исследования были как целые организации, так и части организаций, которые их руководство считало достаточно однородными в культурном отношении (результаты исследования позже позволили проверить это предположение). Размеры отрядов варьировались от 60 до 2500 человек.Количество единиц было достаточно маленьким, чтобы каждый из них можно было глубоко и качественно изучить в качестве отдельного тематического исследования. В то же время он был достаточно большим, чтобы дать возможность статистического анализа сравнительных количественных данных для охвата всех случаев.
Первый качественный этап исследования проводился в соответствии с классическим антропологическим подходом. Он состоял из углубленных личных интервью продолжительностью от двух до трех часов каждое с девятью информаторами на единицу (всего 180 интервью).Эти интервью служили как для получения качественного понимания всей («гештальта») культуры подразделения, так и для сбора вопросов, которые должны быть включены в анкету для последующего опроса.
Второй, количественный этап проекта состоял из опроса на бумаге и карандаша с предварительно закодированными вопросами, который задавался строго случайной выборке из подразделения, состоящей примерно из двадцати пяти менеджеров (или столько, сколько насчитывало подразделение). , двадцать пять не менеджеров уровня колледжа («профессионалов») и двадцать пять не менеджеров уровня колледжа.Вопросы в опросе включали те, которые использовались в межнациональном исследовании IBM; однако большинство из них были разработаны на основе интервью на первом этапе. Вопросы были сформулированы по всем вопросам, которые, по мнению интервьюеров, существенно различались от одного подразделения к другому. К ним относятся, в частности, многие представления о повседневной практике, которые не были охвачены межнациональными исследованиями.
Статистический (факторный) анализ ответов на опрос выявил лишь небольшие различия в значениях между единицами, но большие различия в практике.Их можно разделить на шесть измерений организационных культур и соответствовать различиям, хорошо известным из социологии организации и исследований менеджмента. Мы обозначили их следующим образом:
Ориентация на процесс или на результат. В культуре, ориентированной на процесс, преобладают технические и бюрократические процедуры, ориентированные на результат из общей заботы о результатах.
Ориентированный на работу или ориентированный на сотрудников. Первые берут на себя ответственность только за работу сотрудников и не более того; Культура, ориентированная на сотрудников, берут на себя широкую ответственность за благополучие своих членов.
Профессиональное против местечкового. В первом случае члены (обычно высокообразованные) идентифицируют себя в первую очередь со своей профессией; во втором случае участники получают свою идентичность от организации, в которой они работают.
Открытые системы против закрытых систем. Это измерение относится к общему стилю внутреннего и внешнего общения, а также к легкости, с которой принимаются посторонние и новички.
Жесткий или свободный контроль. Этот параметр имеет дело со степенью формальности и пунктуальности в организации; отчасти это является функцией технологии подразделения: можно ожидать, что банки и фармацевтические компании будут демонстрировать жесткий контроль, исследовательские лаборатории и рекламные агентства теряют контроль; но даже с той же технологией некоторые юниты могут быть туже или слабее, чем другие.
Прагматичный или нормативный. Последний параметр описывает преобладающий способ (гибкий или жесткий) работы с окружающей средой, в частности с клиентами. Подразделения, продающие услуги, будут склоняться к прагматической (гибкой) стороне, подразделения, участвующие в применении законов и правил, к нормативной (жесткой) стороне.
Так же, как измерения национальной культуры были проверены на межнациональных данных из других источников, мы проверили измерения организационной культуры на основе информации об организациях из других источников.Для каждого из параметров мы обнаружили одну или несколько значимых корреляций с другими данными:
Ориентация на процесс, а не на результат, коррелирует с: материальные и трудоемкие процессы, более высокий уровень прогулов и более крутая иерархическая структура.
Ориентация на сотрудников, а не на профессию, коррелирует с: более крупным вложенным капиталом, более молодой рабочей силой и более высокообразованными топ-менеджерами.
Приходская, а не профессиональная, коррелирует с: общественной собственностью, меньшим размером, большим объединением в профсоюзы и меньшим количеством собраний.
Открытость, а не закрытие коррелировала с: более высоким процентом женщин-сотрудников, более высоким средним стажем сотрудников, менее формализованной организацией, более свободным выражением мнения сотрудников в кадровом журнале внутри компании.
Слабая, а не тесная корреляция с более низким процентом женщин-менеджеров, более высоким средним образованием сотрудников, недавним ростом и меньшим количеством прогулов.
Нормативный, а не прагматический коррелирует с: государственной или частной собственностью.
Наши шесть измерений используются консультантами по менеджменту в разных странах в качестве основы для описания, измерения и сравнения организационных культур, а также для мониторинга процессов культурных изменений.Предостережение заключается в том, что их исследовательская база, состоящая из 20 единиц из двух стран Северо-Западной Европы, слишком узка для того, чтобы объявлять их универсально действительными и достаточными. Для описания организационной культуры в странах с заметно отличающимися национальными культурами и / или в организациях, не охваченных нашим первоначальным исследованием, могут потребоваться дополнительные измерения практик и / или некоторые из шести нынешних могут быть менее полезными. В таких случаях аналогичный исследовательский проект должен быть проведен в достаточном количестве местных организаций, и из этого следует извлечь соответствующие аспекты; они, вероятно, будут частично совпадать с теми, которые мы рассмотрели в нашем исследовании.
Культура и роль международного менеджмента
С 1980-х годов «культура» стала главной заботой менеджмента. Это началось, когда японские компании превзошли американские, а «японская культура» или «японский менеджмент» стали загадочным рецептом их успеха. В 1982 году в двух книгах, каждая из которых была написана профессором Гарварда и консультантом McKinsey (Deal and Kennedy 1982; Peters and Waterman 1982), была представлена концепция «корпоративной культуры», чтобы объяснить, почему одни американские компании добились таких больших успехов, чем другие.Первое издание моей книги «. Последствия культуры » в 1980 году отчасти было связано с тем, что оно стало первым отчетом об исследовании, основанном на данных, в нечеткой и загадочной области. Для многих читателей не было четкого различия между национальной и организационной культурой; некоторые пытались применить мои межнациональные измерения к корпоративной культуре.
Возникший интерес к «корпоративным культурам» стал непосредственной причиной разработки нашего проекта датско-голландских организационных культур. На его настройку и финансирование ушло много времени; данные были собраны в 1985 и 1986 годах, и в заключительной статье (Hofstede et al.) был опубликован в 1990 году. В 1991 году появилось первое издание учебника для студентов Культуры и организации: программное обеспечение разума , в котором наши выводы об организационных культурах были объединены с нашими более ранними выводами о национальных культурах и сделаны выводы об их значении для управления.
Тот факт, что национальные культуры различались, прежде всего, своими ценностями, а организационные культуры — в своей практике, имеет глубокие последствия для управления культурой.Национальные культуры уходят корнями в ценности, приобретенные в детстве, они передаются из поколения в поколение, и их изучение относится к антропологии. Они меняются со временем из-за внешних влияний, следуя собственной логике; они не могут быть изменены ни по чьему-либо плану ни политическими, ни религиозными, ни бизнес-лидерами. Международные менеджеры должны рассматривать их как материал, с которым им нужно работать. С организационной точки зрения, каждая национальная культура имеет свои сильные и слабые стороны, и их следует принимать во внимание, когда руководство устанавливает международные стратегии.С другой стороны, организационные культуры, укорененные в практиках, которым можно научиться и от которых можно отказаться на протяжении всей жизни людей, в основном изменчивы, и их изучение относится к социологии организации. Они создавались, обычно бессознательно, основателями и первыми членами организаций; на их развитие повлияли менеджеры и другие важные участники; их можно менять и контролировать, уделяя достаточно времени, денег и внимания со стороны руководства.
Международные компании и международные организации всегда состоят из членов с разными национальными ценностями.Они функционируют через общую компанию или корпоративную культуру, основанную на общих практиках. Установление, мониторинг и адаптация корпоративной или организационной практики — основная стратегическая задача международного менеджмента. Надлежащая практика — это то, что объединяет транснациональные корпорации.
Некоторые авторы ссылаются на национальные культуры «менеджмента» и «лидерства». Однако в национальных культурах все сферы жизни и общества взаимосвязаны: семья, школа, работа, религиозная практика, экономическое поведение, здоровье, преступность, наказание, искусство, наука, литература, менеджмент и лидерство.Таким образом, не существует отдельной национальной культуры управления или лидерства — управление и лидерство можно понимать только как часть более широкой национальной культуры, а международные менеджеры должны понимать культуру стран, в которых работает их организация.
Компании и организации функционируют в рамках общей корпоративной или организационной культуры, основанной на общих практиках
Сравнение культур или сравнение людей
Измерения национальных культур описывают национальные общества; измерения организационной культуры описывают организации.Распространенной ошибкой является применение этих измерений к отдельным лицам в этих обществах и / или этих организациях. Общество — это симбиоз очень разных людей; так это организация. Применение характеристик обществ или организаций к индивидуумам внутри них известно в социологии как «экологическая ошибка» (Робинсон, 1950). Национальные культуры — это результат взаимодействия разных людей. Статистически параметры национальной культуры рассчитываются на основе вопросов, которые коррелируют на национальном уровне (что означает, что национальные средние баллы или национальные проценты ответов на эти вопросы сильно коррелированы), но одни и те же вопросы обычно не коррелируют между людьми; они могут даже демонстрировать обратные отношения, поскольку люди в обществе часто дополняют друг друга.То же самое и с измерениями организационной культуры.
Сравнение психических программ людей является предметом психологии личности. Исторически сложилось так, что многие кабинетные теории личностных измерений конкурировали, но эмпирические исследования в большом количестве стран с начала 1990-х (Mc Crae and John 1992) обнаружили пять универсальных личностных измерений, известных как «Большая пятерка»:
Открытость к опыту
Добросовестность
Экстраверсия
Приятность
Невротизм
Их первые буквы в помощь памяти образуют аббревиатуру ОКЕАН.
В начале 2000-х годов автор Большой пятерки Роберт МакКрэ сравнил национальные стандарты по своим пяти параметрам (средние баллы для стандартных выборок из национальных популяций) более чем для 30 стран и обнаружил, что они в значительной степени коррелируют с измерениями национальной культуры Хофстеде (Hofstede и McCrae 2004). Например, 39% различий в национальных стандартах «экстраверсии» объяснялись национально-культурным измерением индивидуализма; 31% различий в невротизме объяснялись избеганием неопределенности, а 55% — комбинацией избегания неопределенности и мужественности.
Статистическая связь между результатами нашего исследования организационной культуры и личностными измерениями Большой пятерки была продемонстрирована в Hofstede, Bond and Luk (1993). В исследовании организационной культуры разные люди в одной и той же организационной единице не обязательно давали одинаковые ответы на вопросы о том, как они видят методы работы своей организации. Исследование организационной культуры не рассматривало эти различия между людьми: его интересовали различия между организационными единицами.Майкл Бонд и Чанг-Люнг Лук повторно проанализировали данные, чтобы выяснить, как различались ответы людей после устранения различий в организационной культуре. Они показали, что ответы людей в этом случае различались по шести параметрам индивидуальной личности, и что пять из них очень напоминали «большую пятерку». Шестое не имело эквивалента, но в более поздние годы расширение исследований личности на Азию показало, что для истинной универсальности большую пятерку следует расширить шестым: Зависимость от других (Hofstede 2007), и это дает недостающий эквивалент для шестого индивидуального измерения. из исследования организационных культур.
Несмотря на доказательства и разум, все еще публикуется довольно много статей, в которых межсоциальные измерения, особенно индивидуализм против коллективизма, применяются для описания людей. В обзорной статье Киркмана, Лоу и Гибсона (2006) «эмпирических исследований, включающих концепцию культурных ценностей Хофстеда» перечислено 180 исследований, из которых не менее 100 касались аспектов социальной культуры отдельных людей. Почти все они появились в Соединенных Штатах, где концепция свободного человека сильна, а концепция общества слаба.Но смешивать общества с отдельными людьми не имеет смысла ни с концептуальной, ни с статистической точки зрения. Это также может привести к нежелательным стереотипам. У людей нет личной культуры, но есть индивидуальные особенности, на которые частично влияет культура, в которой они выросли, но с большим диапазоном личных различий из-за многих других факторов.
Заключение: Сады, букеты и цветы
Два описанных исследовательских проекта иллюстрируют богатые возможности эмпирических многоуровневых исследований.Проект национальной культуры начался с того, что считалось индивидуальными психологическими данными, и агрегировал их на уровне общества. Связанные с основными антропологическими дилеммами, они вызвали смену парадигмы межкультурных исследований и оказались актуальными для множества других областей социальных наук. Четверть века спустя они даже дали новое понимание психологии личности, так что проект завершился полным кругом. Во втором проекте исследование, начатое антропологически, привело к социологии организаций; и при повторном анализе среди людей он подтвердил измерения психологии личности.
Социальные науки разделили изучение социального мира на отдельные части, и посещение соседних дисциплин или даже субдисциплин слишком редко поощряется. Некоторые социологи даже не знают, на каком уровне они действуют. Но хотим мы того или нет, но мы живем в национальных обществах, принадлежим организациям и обладаем своими личностями, и они связаны друг с другом. Дисциплинарная ограниченность и близорукость не только делают социальные науки бесплодными; они также делают их тусклыми.Интересно исследовать более одного уровня социальной реальности. Общества — это сады социального мира, организации — букеты, а отдельные люди — цветы; полный социальный садовник должен иметь дело со всеми тремя.
Библиография
Дело, Т. Э. и А. А. Кеннеди. 1982. Корпоративные культуры: обряды и ритуалы корпоративной жизни. Рединг, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.
Хофстеде, Герт. 1980. Последствия культуры: международные различия в ценностях, связанных с работой .Лондон: Мудрец.
Хофстеде, Герт. 1991. Культуры и организации: Программное обеспечение разума. Лондон: Макгроу-Хилл.
Хофстеде, Герт. 2001. Последствия культуры: сравнение ценностей, поведения, институтов и организаций в разных странах. Таузенд-Оукс, Калифорния: Сейдж.
Хофстеде, Герт. 2007. «Европеец в Азии». Азиатский журнал социальной психологии 10: 16–21.
Hofstede, Geert, and R.R. McCrae. 2004. «Новый взгляд на личность и культуру: объединение черт и аспектов культуры».” Межкультурные исследования 38, 1: 52–88.
Hofstede, Geert, M.H.Bond и C.L. Luk. 1993. «Индивидуальные представления об организационных культурах: методологический трактат по уровням анализа». Организационные исследования 14: 483–503.
Hofstede, Geert, G. J. Hosfstede и M. Minkov. 2010. Культуры и организации: Программное обеспечение разума. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
Хофстеде, Герт, Б. Нойен, Д. Д. Охайв и Г. Сандерс. 1990 г.«Измерение организационной культуры: качественное и количественное исследование в двадцати случаях». Административная наука Ежеквартально 35: 286–316.
Инкелес А. и Д. Дж. Левинсон. 1969 [1954]. «Национальный характер: исследование модальной личности и социокультурных систем». В Справочник по социальной психологии , под редакцией Г. Линдзи и Э. Аронсона. Ридинг, Массачусетс: Эддисон-Уэсли.
Киркман, Б. Л., К. Б. Лоу и К. Б. Гибсон. 2006. «Последствия культуры за четверть века: обзор эмпирических исследований, включающих концепцию культурных ценностей Хофстеде. Журнал международных бизнес-исследований 37: 285–320.
Кун, Т. С. 1970. Структура научных революций. Чикаго, Иллинойс: Издательство Чикагского университета.
Левитин Т. 1973. «Ценности». В Меры Социально-Психологических Отношений , под редакцией Дж. П. Робинсона и П. Р. Шейвера. Анн-Арбор, Мичиган: Исследовательский центр Survey, Институт социальных исследований, Мичиганский университет.
McCrae, R.R., and O.P. John. 1992. «Введение в пятифакторную модель и ее приложения.» Журнал личности и социальной психологии 60: 175–215.
Петерс, Т. Дж., И Р. Х. Уотерман-младший, 1982 г. В В поисках совершенства: уроки лучших компаний Америки. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Харпер и Роу.
Робинсон, В. С. 1950. «Экологические корреляции и поведение людей». Американский социологический обзор 15: 351–357.
Понимание и развитие организационной культуры
Ключом к успешной организации является наличие культуры, основанной на прочно укоренившихся и широко разделяемых убеждениях, поддерживаемых стратегией и структурой.Когда в организации сильная культура, происходят три вещи: сотрудники знают, как высшее руководство хочет, чтобы они отреагировали на любую ситуацию, сотрудники верят, что ожидаемая реакция является правильной, и сотрудники знают, что они будут вознаграждены за демонстрацию ценностей организации.
Работодатели играют жизненно важную роль в сохранении сильной культуры, начиная с приема на работу и отбора кандидатов, которые разделяют убеждения организации и преуспевают в этой культуре, разработки программ ориентации, обучения и управления производительностью, которые определяют и укрепляют основные ценности организации и гарантируют, что соответствующие награды и признание получают сотрудники, которые действительно воплощают ценности.
В этой статье рассматриваются следующие темы:
Важность сильной организационной культуры.
Роль работодателя в формировании культуры высокой производительности.
Определения организационной культуры.
Факторы, формирующие культуру организации.
Соображения при создании и управлении организационной культурой.
Практики, обеспечивающие преемственность и успех культуры организации.
Коммуникации, показатели, юридические, технологические и глобальные вопросы, относящиеся к организационной культуре.
См. SHRM Resource Hub Page: Организационная культура.
Общие сведения
Культура организации определяет правильный способ поведения в организации. Эта культура состоит из общих убеждений и ценностей, установленных лидерами, которые затем передаются и подкрепляются различными методами, что в конечном итоге формирует восприятие, поведение и понимание сотрудниками. Организационная культура определяет контекст всего, что делает предприятие.Поскольку отрасли и ситуации значительно различаются, не существует универсального шаблона корпоративной культуры, который бы отвечал потребностям всех организаций.
Сильная культура — общий знаменатель самых успешных компаний. У всех есть консенсус в отношении культурных приоритетов, и эти ценности сосредоточены не на отдельных людях, а на организации и ее целях. Руководители успешных компаний живут своей культурой каждый день и изо всех сил стараются донести свою культурную идентичность до сотрудников, а также потенциальных новых сотрудников.Они четко представляют свои ценности и то, как эти ценности определяют их организации и определяют, как они работают. См. Что значит быть организацией, основанной на ценностях?
И наоборот, неэффективная культура может разрушить организацию и ее руководство. Незанятые сотрудники, высокая текучесть кадров, плохие отношения с клиентами и низкая прибыль — примеры того, как неправильная культура может негативно повлиять на чистую прибыль.
Слияния и поглощения чреваты культурными проблемами.Даже хорошо зарекомендовавшие себя организационные культуры могут развиться в дисфункциональную культуру после слияния. Исследования показали, что два из трех слияний терпят неудачу из-за культурных проблем. Смешение и переопределение культур, а также устранение различий между ними создают общую платформу для будущего. В последние годы быстрые темпы слияний и поглощений изменили способ слияния компаний. При слияниях акцент сместился с смешения культур на достижение конкретных бизнес-целей.Некоторые эксперты считают, что при наличии правильного бизнес-плана и повестки дня во время слияния, сильная корпоративная культура будет развиваться естественным образом. См. Управление организационными изменениями и Управление человеческими ресурсами при слияниях и поглощениях.
Бизнес-модель
Если культура организации направлена на улучшение общей производительности организации, культура должна обеспечивать стратегическое конкурентное преимущество, а убеждения и ценности должны широко разделяться и твердо поддерживаться.Сильная культура может принести такие преимущества, как укрепление доверия и сотрудничества, уменьшение разногласий и более эффективное принятие решений. Культура также обеспечивает неформальный механизм контроля, сильное чувство идентификации с организацией и общее понимание сотрудниками того, что важно. Сотрудники, чья организация придерживается строго определенной культуры, также могут оправдать свое поведение на работе, поскольку такое поведение соответствует культуре. См. Токсично Культура на рабочем месте наносит ущерб рабочим и прибыли компании.
Руководители компаний играют важную роль в формировании и поддержании организационной культуры. Если сами руководители не вписываются в культуру организации, они часто терпят неудачу в своей работе или увольняются из-за плохой пригодности. Следовательно, когда организации нанимают руководителей высшего звена, эти люди должны обладать как необходимыми навыками, так и способностью вписаться в культуру компании. См. SHRM Сертификат специализации по инклюзивной культуре на рабочем месте и HR не могут изменить культуру компании сами по себе.
Что такое организационная культура?
Работодатель должен начинать с глубокого понимания того, что такое культура в общем смысле и какова специфическая культура его организации. На самом глубоком уровне культура организации основана на ценностях, вытекающих из следующих основных предположений:
Человеческая природа. Являются ли люди по своей сути хорошими или плохими, изменчивыми или неизменными, проактивными или реактивными? Эти базовые предположения приводят к представлениям о том, как сотрудники, клиенты и поставщики должны взаимодействовать и как ими следует управлять.
Отношение организации к окружающей среде. Как организация определяет свой бизнес и своих клиентов?
Соответствующие эмоции. Какие эмоции следует поощрять к выражению людей, а какие подавлять?
Эффективность. Какие показатели показывают, преуспевает ли организация и ее отдельные компоненты? Организация будет эффективной только тогда, когда культура поддерживается соответствующей бизнес-стратегией и структурой, которая подходит как для бизнеса, так и для желаемой культуры.
Культура — понятие расплывчатое и часто неопределенный аспект организации. Хотя существует обширная академическая литература по теме организационной культуры, общепринятого определения культуры не существует. Вместо этого в литературе выражается множество различных взглядов на то, что такое организационная культура.
Организационная культура может проявляться различными способами, включая лидерское поведение, стили общения, внутренние сообщения и корпоративные праздники.Учитывая, что культура включает в себя так много элементов, неудивительно, что термины для описания конкретных культур широко различаются. Некоторые часто используемые термины для описания культур включают агрессивный, ориентированный на клиента, инновационный, веселый, этичный, исследовательский, технологический, процессно-ориентированный, иерархический, ориентированный на семью и рискованный.
Поскольку культуру сложно определить, у организаций могут возникнуть проблемы с поддержанием последовательности в своих сообщениях о культуре. Сотрудникам также может быть трудно определить и сообщить о предполагаемых культурных несоответствиях.См. Определение организационной культуры и культуры Начало разговора.
Факторы, формирующие культуру организации
Руководители организаций часто говорят о необычной природе культуры своей компании, рассматривая свои сферы деятельности как особые места для работы. Но такие организации, как Disney и Nordstrom, известные своей уникальной культурой, редки. См. «Точка зрения : 3 шага к культивированию индивидуализированной культуры».
Культуры большинства компаний не сильно отличаются друг от друга.Даже организации в разрозненных отраслях, таких как производство и здравоохранение, как правило, разделяют общие культурные ценности. Например, большинство компаний частного сектора хотят расти и увеличивать доходы. Большинство из них стремятся быть сплоченными и проявлять заботу о других. Большинство из них движимы, а не расслаблены, потому что они соревнуются за доллары и долю на рынке. Некоторые из культурных характеристик, которые отличают большинство организаций, включают следующее.
Ценности
В основе культуры организаций лежат общие ценности.Нет ничего правильного или неправильного, но организациям необходимо решить, какие ценности они будут подчеркивать. Эти общие значения включают:
Ориентация на результат. Подчеркивая достижения и результаты.
Ориентация на людей. Настаивает на справедливости, терпимости и уважении к личности.
Ориентация на команду. Подчеркивание и поощрение сотрудничества.
Внимание к деталям. Оценивать точность и аналитически подходить к ситуациям и проблемам.
Стабильность. Обеспечение безопасности и следование предсказуемому курсу.
Инновации. Поощрение экспериментирования и риска.
Агрессивность. Стимулирование яростного соревновательного духа.
См. Trust Engenders Trust: Q&A with Paul J. Zak.
Степень иерархии
Степень иерархии — это степень, в которой организация ценит традиционные каналы власти.Три различных уровня иерархии являются «высокими» — с четко определенной организационной структурой и ожиданием, что люди будут работать по официальным каналам; «умеренный» — с определенной структурой, но с пониманием того, что люди часто работают вне официальных каналов; и «низкий» — наличие нечетко определенных должностных инструкций и признание того, что люди бросают вызов авторитету.
Организация с высоким уровнем иерархии имеет тенденцию быть более формальной и двигаться медленнее, чем организация с низким уровнем иерархии.
Степень срочности
Степень срочности определяет, насколько быстро организация хочет или нуждается в стимулировании принятия решений и инноваций. Некоторые организации выбирают степень срочности, но другим навязывают ее рынок.
Культура с высоким уровнем срочности требует быстрого продвижения проектов и высокой потребности в реагировании на меняющийся рынок. Умеренный уровень срочности продвигает проекты в разумном темпе. Низкий уровень срочности означает, что люди работают медленно и последовательно, ценив качество выше эффективности.Организация с высокой срочностью, как правило, быстро развивается и поддерживает решительный стиль управления. Организация с низкой срочностью, как правило, более методична и поддерживает более продуманный стиль управления.
Ориентация на людей или ориентация на задачи
Организации обычно имеют доминирующий способ оценки людей и задач. Организация с сильной ориентацией на людей, как правило, ставит людей на первое место при принятии решений и считает, что люди определяют производительность и продуктивность организации.Организация с сильной ориентацией на задачи, как правило, ставит задачи и процессы на первое место при принятии решений и считает, что эффективность и качество определяют эффективность и продуктивность организации.
Некоторые организации могут выбирать себе людей и задачи. Но другим, возможно, придется приспосабливать свою ориентацию к характеру своей отрасли, историческим проблемам или операционным процессам.
Функциональная ориентация
Каждая организация делает упор на определенные функциональные области.Примеры функциональной ориентации могут включать маркетинг, операции, исследования и разработки, инжиниринг или услуги. Например, инновационная организация, известная своими исследованиями и разработками, может иметь в своей основе функциональную ориентацию на НИОКР. Гостиничная компания может сосредоточиться на деятельности или обслуживании, в зависимости от своего исторического выбора и определения на рынке.
Сотрудники, занимающие различные должности в компании, могут думать, что их функциональные области — это те области, которые движут организацией.Руководители организации должны понимать, что большинство сотрудников считают функциональной ориентацией компании. См. Создание клиентоориентированной культуры: пять извлеченных уроков.
Организационные субкультуры
Любая организация может иметь смесь субкультур в дополнение к доминирующей культуре. Субкультуры существуют среди групп или отдельных лиц, которые могут иметь свои собственные ритуалы и традиции, которые, хотя и не разделяются остальной частью организации, могут углублять и подчеркивать основные ценности организации.Субкультуры тоже могут вызвать серьезные проблемы.
Например, региональные культуры часто отличаются от общей культуры, которую пытается привить высшее руководство. Возможно, агрессивность, характерная для одной области, может не соответствовать культуре, делающей упор на построение команды. Или организация с культурой, построенной на равенстве, может столкнуться с проблемами, если национальная культура делает упор на иерархию и ожидает, что люди будут подчиняться авторитету. Работодатели должны осознавать эти различия и решать их напрямую.
Создание и управление организационной культурой
Организационная культура имеет тенденцию появляться с течением времени, сформированная руководством организации, а также действиями и ценностями, которые, как считается, способствовали ранее достигнутым успехам.Культурой компании можно управлять через культурную осведомленность руководителей и менеджмента организации. Управление культурой требует целенаправленных усилий для поддержания элементов культуры, которые поддерживают эффективность организации. См. Адрес Шесть источников культурных конфликтов на рабочем месте.
Как развивается культура
Обычаи, традиции, ритуалы, нормы поведения, символы и общий образ действий организации являются видимым проявлением ее культуры; они то, что каждый видит, входя в организацию.Текущая организационная культура обычно возникает из-за факторов, которые хорошо работали для организации в прошлом. См. Как создать культуру вежливости.
Основатели обычно оказывают значительное влияние на раннюю культуру организации. Со временем развиваются нормы поведения, соответствующие ценностям организации. Например, в некоторых организациях урегулирование конфликтов осуществляется открыто и шумно для достижения широкого консенсуса, тогда как в других местах споры решаются иерархически и тихо за закрытыми дверями.
Хотя культура возникает естественным образом в большинстве организаций, сильная культура часто начинается с процесса, называемого «разработка ценностей», который включает откровенный разговор с лидерами всей организации. Как только культура будет сформирована, организация может создать комитет по ценностям, имеющий прямую связь с руководством. Эта группа гарантирует, что желаемая культура жива и здорова. Для того, чтобы выработать принципы работы, организации должны сначала нанять людей, которые живут этими ценностями и обладают компетенцией, необходимой для выполнения работы.
Поддержание культуры
Управление организационной культурой начинается с выявления черт или «артефактов» организационной культуры компании. Артефакты — это основная бизнес-деятельность, процессы и философия, которые характеризуют повседневную работу организации.
Выявление этих черт — и оценка их важности в свете текущих бизнес-целей — это способ начать управлять культурой. Три общие концепции помогают определить черты, присущие культуре:
Социальная культура. Это относится к ролям и обязанностям членов группы. Это изучение классовых различий и распределения власти, которое существует в любой группе.
Материальная культура. Это включает в себя изучение всего, что люди в группе делают или достигают, а также то, как люди работают и поддерживают друг друга в обмене необходимыми товарами и услугами.
Идеологическая культура. Это связано с ценностями, убеждениями и идеалами группы — вещами, которые люди считают фундаментальными.Он включает эмоциональные и интеллектуальные принципы, которые определяют повседневное существование и взаимодействие людей.
Лидеры и менеджеры в организации должны подходить к управлению культурой, изначально получая понимание общих черт, присущих всем предприятиям. Затем они должны предпринять следующие шаги для управления культурой своей организации:
Выявить общие артефакты или черты характера, в том числе с точки зрения социальной, материальной и идеологической культуры организации.
Соберите группы сотрудников — представителей всех уровней, функций и местоположений организации — для оценки достоверности, значимости и актуальности ключевых артефактов.
Строгая оценка этих качеств и основанных на них общих предположений, ценностей и убеждений.
Обобщите результаты и поделитесь ими со всеми участниками, чтобы получить дополнительную информацию.
Создайте план действий по управлению культурой. План должен усилить черты, поддерживающие корпоративный рост или эффективность организации, и исправить черты, которые могут помешать продвижению компании.
Обычно общие предположения и убеждения исходят от основателей и лидеров организации. Поскольку эти убеждения оказались успешными (иначе компании не существовало бы и лидеры не занимали бы своих должностей), они часто остаются незамеченными; однако эти предположения и убеждения могут быть устаревшими и помешать успеху в будущем. См. 6 Шаги по созданию инклюзивного рабочего места.
Практики развития культуры
Когда организация хорошо оценивает свою культуру, она может перейти к разработке политики, программ и стратегий, которые поддерживают и укрепляют ее основную цель и ценности.В согласованных организациях одни и те же основные характеристики или убеждения мотивируют и объединяют всех, переходя от высшего руководства к отдельным сотрудникам.
Существует множество инструментов для развития и поддержания высокоэффективной организационной культуры, включая методы найма, усилия по адаптации, программы признания и программы управления эффективностью. Самая большая проблема — решить, как использовать эти инструменты и как правильно распределять ресурсы. См. Укрощение дикой культуры: вопросы и ответы с Тимом Маллиганом.
Практика найма
Эффективная практика найма может помочь организации извлечь выгоду из своей культуры. Традиционно при приеме на работу основное внимание уделяется навыкам соискателя, но когда личность найма также соответствует культуре организации, у сотрудника будет больше шансов продемонстрировать превосходные результаты. См. Финансовому сектору необходимо уделять особое внимание культуре для привлечения талантов, а кандидаты выбирают работу из-за корпоративной культуры.
С другой стороны, неподходящий прием на работу и последующий быстрый уход стоит примерно от 50 до 150 процентов годовой заработной платы должности.К сожалению, почти каждый третий вновь нанятый сотрудник увольняется добровольно или недобровольно в течение года после приема на работу, и это число неуклонно растет в последние годы. См. 5 уникальных вопросов на собеседовании, которые должен задать каждый рекрутер.
Некоторые методы приема на работу, обеспечивающие культурное соответствие, включают следующее:
Изучение каждой части заявления о видении, миссии и ценностях организации. Вопросы для собеседования должны отточить поведение, которое дополняет эти области.Например, если организация работает с большой интенсивностью, соискатели должны продемонстрировать эту естественную интенсивность, чтобы их можно было рассматривать при приеме на работу.
Проведение собеседования с учетом культурных особенностей. Задавайте вопросы, которые вызывают комментарии об организационных ценностях, таких как честность или порядочность. Если описание кандидатом наихудшего места, где он или она когда-либо работал, звучит так же, как организация, в которой он или она проводит собеседование, кандидат, вероятно, не добьется успеха.
Оставим обсуждение корпоративной культуры на потом.Не рассказывайте кандидатам о культуре заранее. Во-первых, слушайте, что они говорят о своем опыте и убеждениях. Эта тактика позволит выявить более откровенные ответы, которые помогут определить, подходят ли они для организации.
Убедитесь, что в процессе приема на работу участвуют не менее трех человек. Разные люди будут видеть и слышать разные вещи. Эти различные точки зрения дают более четкое представление о человеке, которого рассматривают для найма.
Поиск сотрудников, которые без проблем впишутся в работу, может иметь недостатки.Самая большая ошибка, которую может сделать организация, — это нарисовать неточное представление о себе, пытаясь привлечь кандидатов. Если новые сотрудники обнаруживают, что им продали товар, они не будут счастливы; они, вероятно, не останутся здесь, и, пока они будут рядом, моральный дух будет падать.
Другой возможный недостаток заключается в том, что люди более неохотно предпринимают негативные действия против таких же, как они сами. В результате посредственные работники с большей вероятностью останутся на работе, если они разделяют культурные ценности.Точно так же, хотя уровень комфорта организации ощутим, когда культура выровнена, эксперты говорят, что слишком много комфорта может привести к групповому мышлению и самоуспокоенности.
Программы адаптации
Адаптация учит новичков системе ценностей, нормам и желаемому организационному поведению работодателя. Работодатели должны помочь новичкам стать частью социальных сетей в организации и убедиться, что у них есть ранний опыт работы, который укрепляет культуру. См. Управление процессом адаптации и ассимиляции сотрудников.
Программы поощрения и признания
Эти программы являются ключевыми механизмами, которые работодатели могут использовать для мотивации сотрудников действовать в соответствии с культурой и ценностями организации. Например, если командная работа является основной ценностью, бонусы должны оценивать командную работу, а не основываться на индивидуальных результатах. Работодатели также должны обращать внимание на тех, кто олицетворяет ценности компании. Посмотрите, кто в ЦЕНТРЕ вашей программы признания? и сотрудник Технология признания должна соответствовать культуре компании.
Программы управления производительностью
Сотрудники, разделяющие ценности и стремления, как правило, превосходят сотрудников в среде, в которой отсутствует сплоченность и общие цели. Программы управления эффективностью могут сильно повлиять на корпоративную культуру, поскольку четко определяют, что ожидается от сотрудников, а также предоставляют инструмент обратной связи, информирующий сотрудников о правильном поведении. См. Управление эффективностью, которое имеет значение: подход, основанный на фактах .
Связь
Противоречивые сообщения о корпоративной культуре могут вызвать недоверие и цинизм, которые могут побудить или помочь сотрудникам оправдать такие пагубные действия, как хищение. Эксперты говорят, что культурные несоответствия также могут привести к тому, что работники впадут в уныние, будут верить в лукавство руководства, сомневаться в заявлениях вышестоящих руководителей и менее склонны прилагать все усилия.
Организации могут вкладывать много времени и денег в создание корпоративной культуры, но могут не получать соразмерных вознаграждений, особенно если руководители, руководители и рядовые сотрудники по-разному воспринимают культуру компании.Поэтому работодатели должны гарантировать, что организация четко и последовательно передает свою культуру всем сотрудникам. См. Роль HR в создании культуры высокого доверия: вопросы и ответы с Ричардом Фагерлином.
Метрики
Оценка организационной культуры — важный шаг в разработке надежных стратегий, поддерживающих цели и задачи предприятия. Но как измерить такую потенциально сложную для описания вещь, как культура? После определения ключевых аспектов культуры, таких как ценности, степень иерархии, а также ориентация на людей и задачи, выполнение следующих шагов поможет организациям оценить культуру:
Разработайте инструмент культурной оценки. Этот инструмент должен позволить членам организации оценивать организацию по ключевым культурным аспектам, а также по аспектам организации, не охваченным оценкой.
Проведите оценку. Респонденты опроса должны включать сотрудников всех уровней, функций, подразделений и географических единиц организации.
Анализируйте и сообщайте о результатах оценки. Лидеры и менеджеры должны обсудить области согласия и разногласий относительно культуры организации.
Проведение фокус-групп сотрудников. Тот факт, что руководители высшего звена согласны с организационной культурой, не означает, что все сотрудники так видят вещи.
Обсуждайте культуру до тех пор, пока не сформируется консенсус по ключевым вопросам. Сосредоточьтесь на «Кто мы?» и «Что делает нас такими, какие мы есть?» Организациям, которые решат, что они сейчас находятся не там, где они хотят быть, возможно, стоит подумать о том, чтобы переместить организацию в сторону другой культуры.
Культурные оценки и другие мероприятия, такие как культурный аудит и обратная связь на 360 градусов, также могут помочь выявить культурные несоответствия.Тогда лидеры и могут устранить несоответствия. Например, если обслуживание клиентов является центром культуры компании, оцените, сколько времени сотрудники тратят на посещение сайтов клиентов, как много они взаимодействуют с клиентами, какое обучение по обслуживанию клиентов они получают и другие показатели ориентации на обслуживание клиентов. См. Новая аналитика культуры на рабочем месте
Юридические вопросы
Работодатели, которые делают акцент на культурной совместимости в процессе найма и отбора, могут стать уязвимыми для жалоб на дискриминацию, если они не будут осторожны.Работодатели должны гарантировать, что практика приема на работу и решения о выборе, основанные на соображениях культурной пригодности, не приводят к дискриминации любых кандидатов, которые могут не быть «такими же, как» отборщики.
Работодатели также должны осознавать, что определенные типы организационной культуры (например, культуры с высокой степенью патернализма или доминирования мужчин) могут иметь тенденцию к сохранению неравенства в продвижении по службе, компенсации и других условиях найма. Такое неравенство может нарушать антидискриминационные законы. См. В фокусе: Последние судебные процессы проливают свет на расистские и сексистские культуры на рабочем месте и устраняют незначительные нарушения для создания инклюзивной культуры.
Глобальные проблемы
Исследования показывают, что национальная культура оказывает большее влияние на сотрудников, чем культура их организации. Руководители организаций должны понимать национальные культурные ценности в странах, в которых организация работает, чтобы гарантировать, что методы управления и компании являются подходящими и будут эффективными в деятельности в этих странах.При реализации инициатив по управлению организационной культурой в глобальном бизнесе следует учитывать национальные культурные различия.
Менеджеры должны уметь реагировать на нюансы в стилях общения, а также иметь дело с различными ожиданиями сотрудников в отношении своих лидеров в разных национальных культурах. Несоблюдение этих ожиданий может обречь глобальную организацию на успех в определенных странах.

Внешняя культура человека проявляется в том что он поступает: Подготовка к ЕГЭ. Вариант 2

Информационная обработка текстов различных стилей и жанров. Электив — 10

1. Информационная обработка текстов различных стилей и жанров.

2. 1. Прочитайте текст. Желание человека подняться в воздушное пространство и передвигаться в нём как идея существует очень давно.

3. 2. Прочитайте текст. Алмазы, ценные, но вместе с тем довольно широко распространённые минералы, – чрезвычайно твёрдые камни.

4. 3. Прочитайте текст. Наполеон очень любил читать, что было довольно необычно для военного. В каждой резиденции у него имелась

5. 4. Прочитайте текст. Человекообразные обезьяны (орангутанг, шимпанзе и горилла) – кровные наши родственники в буквальном смысле

6. 5. Прочитайте текст. (1)Русь была единым государством не всегда. (2)Некоторое время она состояла из отдельных княжеств,

7. 6. Прочитайте текст. (1)Специалисты по гидродинамике, привыкшие иметь дело с «идеальной жидкостью», при построении

8. 7. Прочитайте текст. (1)Начиная с V века до нашей эры наблюдается расцвет древнегреческой и древнеримской цивилизаций,

9. 8. Прочитайте текст. (1)Внешняя культура человека проявляется в том, что он поступает по всем правилам только тогда, когда он

10.

11. (15)Когда Маленький принц только начал своё путешествие, он посетил планету, на которой жил старый король. (16)Увидев, что его

12. Подготовить на А4, не забыв подписать, все девять заданий к 19.09.2020, пятым уроком в субботу – электив по литературе, или

Укажите два предложения, в которых верно передана главная информация, содержащаяся в тексте.

Статьи к прочтению:

☙◈❧ Сэнсэй-II. Исконный Шамбалы.☙◈❧ Анастасия Новых. Аудиокнига

Похожие статьи:

Статья «Этикет в профессиональной культуре педагога»

Страница не найдена

Влияние группы на личность: конформизм, внушаемость и подчинение

3 Организационная культура | Повышение эффективности организации

чтений: этноцентризм и ксеноцентризм | Социология

Этноцентризм и культурный релятивизм

Преодоление культурного шока

Организационная культура | Британника

Культура как организационная личность

Проявления организационной культуры

Организационная культура и изменения

Узнайте больше в этих связанных статьях Britannica:

8.5 Создание и поддержание организационной культуры — Принципы менеджмента

Цели обучения

Как создаются культуры?

Ценности основателя

Промышленность требует

Как поддерживаются культуры?

Аттракцион-выбор-истощение

Прием на работу нового сотрудника

Что могут делать сотрудники при приеме на работу?

Что могут сделать организации во время адаптации?

Что могут сделать инсайдеры организации во время адаптации?

Лидерство

Системы вознаграждений

Признаки организационной культуры

Заявление о миссии

Ритуалы

Правила и политика

Влияние практики управления персоналом на организационную культуру

Физическая схема

Рассказы и язык

Ключевые вынос

Упражнения

Список литературы

Руководство по корпоративной культуре для лидера

Определение культуры

Общий.

Распространенный.

Несокрушимый.

Неявный.

Восемь различных культурных стилей

Взаимодействие с людьми.

Ответ на изменение.

Связь между культурой и результатами

В сочетании со стратегией и лидерством сильная культура способствует положительным результатам в организации.

Выбор или развитие лидеров будущего требует дальновидной стратегии и культуры.

При слиянии создание новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон может ускорить интеграцию и со временем создать большую ценность.

В динамичной, нестабильной среде, в которой организации должны быть более гибкими, обучение приобретает все большее значение.

Сильная культура может стать серьезным препятствием, когда она не соответствует стратегии.

Четыре рычага развития культуры

Сформулируйте стремление.

Выбирайте и развивайте лидеров, которые соответствуют целевой культуре.

Используйте организационные разговоры о культуре, чтобы подчеркнуть важность изменений.

Укрепите желаемое изменение с помощью организационного дизайна.

Собираем все вместе

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Национальные культуры, организационные культуры и роль менеджмента

Концепция культуры

Национальные культуры и организационные культуры

Парадигма измерений в изучении социального мира

Сравнение национальных культур