Благотворительная помощь от косметической компании АО СВОБОДА

Благотворительная помощь (далее – БП) в виде предоставления продукции АО «СВОБОДА» на безвозмездной основе оказывается благотворительным фондам, региональным общественным организациям инвалидов (РООИ), государственным казенным образовательным учреждениям для детей — сирот и детей, оставшихся без попечения родителей (ГКОУ) и другим некоммерческим организациям, задачей которых является помощь сиротам и детям, оставшимся без попечения родителей, многодетным семьям, людям с ограниченными возможностями. В соответствии с программой Корпоративной социальной ответственности (далее – КСО) АО «СВОБОДА» благотворительная и спонсорская помощь не оказывается некоммерческим организациям, имеющим религиозное или политическое и любое другое идеологическое направление деятельности.

ПИСЬМО – ЗАПРОС

Благотворительная помощь в виде продукции АО «СВОБОДА» может быть предоставлена только на основании письма – запроса, который должен быть выслан и оформлен согласно требованиям:

1. СРОКИ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ПИСЬМА – ЗАПРОСА.

Запрос на предоставление БП должен быть сделан минимум за две-три недели до мероприятия (с учетом годового планирования программы КСО предпочтительно предоставление заявок в течение года, предшествующего плановому).

Запросы, сделанные за меньший срок до мероприятия, не принимаются.

2. ФОРМА ЗАПРОСА.

Запрос должен быть выслан в виде скана

  1. На бланке организации
  2. Иметь печать и подпись (запросы, сделанные в формате Word с факсимиле, не принимаются)

3. СОДЕРЖАНИЕ ЗАПРОСА.

Запрос должен содержать фактическую информацию:

  1. Полное название организации
  2. Полный почтовый адрес, телефон, контактное лицо
  3. Реквизиты организации
  4. Причину проведения мероприятия/сбора пожертвования
  5. План/ программу мероприятия
  6. Место проведения
  7. Дату проведения
  8. Количество участников мероприятия/благополучателей

4. КАТЕГОРИИ И КОЛИЧЕСТВО ВЫДАВАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ

Решение по категориям и количеству выдаваемой на благотворительность продукции принимается уполномоченными сотрудниками компании, исходя из формата мероприятия, количества благополучателей, указанных в письме – запросе, и возможностей годового бюджета программы КСО.

5. ДОВЕРЕННОСТЬ НА ПОЛУЧЕНИЕ.

Получатель продукции должен иметь документ (доверенность, выданную организацией), удостоверяющий его право на получение продукции, с указанием его паспортных данных и перечня передаваемой продукции.

6. ПОЛУЧЕНИЕ ПРОДУКЦИИ.

Получение продукции осуществляется следующим образом:

  1. Самовывозом со склада в г. Москве (г. Москва, ул. Вятская, д.47, стр.4). Время работы склада: с понедельника по четверг — с 8:30 до 16:30, в пятницу с 8:30 до 15:30, обед с 11:00 до 12:00. Для получение продукции со склада необходимо предоставить заранее данные на получателя и машину (марка автомобиля, полный гос.
    номер). Получатель должен при себе иметь оригинал доверенности от организации и документ, удостоверяющий личность
  2. В исключительных случаях и при предварительной договоренности возможна доставка продукции непосредственно благополучателю на его адрес

ОТЧЕТ

7. СРОКИ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОТЧЕТА

Отчет по использованию выданной на благотворительность продукции должен быть предоставлен организацией – благополучателем в следующие сроки, но не позднее:

  1. В течение 2-х рабочих дней, если продукция была выдана под конкретное мероприятие
  2. В течение 2-х недель, если продукция была выдана в качестве благотворительной помощи для раздачи среди подопечных фонда, общественных организаций инвалидов или некоммерческих организаций
  3. В течение 1-2х месяцев при осуществлении долгосрочной акции или в случае стихийного бедствия

8. СОДЕРЖАНИЕ И ОФОРМЛЕНИЕ ОТЧЕТНОСТИ ОТЧЕТА

Отчет должен быть сделан в формате Word или презентации (менее 10Мб) и содержать следующую информацию об акции:

  1. Причину проведения
  2. Цель проведения
  3. Количество участников/получателей благотворительной помощи
  4. Фотографии (не менее 10 штук) или ссылка на фотографии
  5. Ссылки и скриншоты из социальных сетей с освещением данного мероприятия и информацией о благотворителе в лице АО «СВОБОДА»

По возможности – публикации, видеоматериалы и т. п., если осуществлялась медиаподдержка.

9. БЛАГОДАРСТВЕННОЕ ПИСЬМО

Благодарственное письмо на имя АО «СВОБОДА» приветствуется.

10. ХРАНЕНИЕ ОТЧЕТНОСТИ

Комплект документов на принятую и розданную конечным благополучателям продукцию (письмо – запрос, подписанная накладная, информация по получателю груза, отчет) должен храниться у принимающей стороны в течение 3 лет с момента получения продукции, для предоставления аудиту компании.

Предельное внимание к интересам ученика: как работает метод «Дальтон-план» в амстердамских школах

Наверное, многие согласятся: главное, чего не хватает российской школе, — это свобода. Зато в Нидерландах её, кажется, предостаточно. Педагог, учитель математики и информатики Юрий Подкопаев посетил две школы в Амстердаме, которые работают по методике «Дальтон-план», и попробовал кратко описать её и опыт каждой из школ.

В Нидерландах ходить в детский сад не обязательно. Школа начинается уже с 4–5 лет, до 12 лет ученики ходят в начальную школу.

В конце каждого учебного года дети проходят промежуточное оценивание — учебные заведения готовят самостоятельно, а по итогам начальной школы все сдают государственное тестирование.

Средняя школа (с 12 до 18 лет) в Нидерландах бывает трёх видов (учителя рекомендуют, где именно следует учиться ребёнку):

  • VWO — 6 лет — ориентация на университетское образование;
  • HAVO — 5 лет — практические области знания, подготовка к HBO;
  • VMBO — 4 года — рабочие (ремесленные) специальности.

Все три уровня могут существовать в одной школе. В первый год в одном учебном заведении стараются сделать несколько комбинированных классов — для того, чтобы выбор был более обоснованный. В 12 лет многим ещё хочется попробовать и определиться.

Возможны переходы с программы на программу. Есть дети, которые прошли все уровни по повышению сложности, — это занимает довольно много времени, но возможно. Есть и те, кто прошёл путь наоборот.

Система образования Нидерландов лояльно относится к разного рода экспериментам, пробам и инновациям. Несмотря на это, в Амстердаме всего две школы, которые работают по довольно известной в мире методике «Дальтон-план». Одна из них, ко всему прочему, использует эту методику не вполне легально (они только проходят все аккредитационные процедуры).

Методику «Дальтон-план» можно отнести к «традиционным инновациям». Он был придуман и впервые применён в Калифорнии ровно 100 лет назад. Идея Хелен Паркхерст была основана на внимании к интересам каждого ребёнка, значимости социального, игрового и экспериментального опыта, выделении специального времени и правил групповой работы, изменении роли учителя. В этой системе он помощник в освоении пространства и «упаковке» опыта, а не транслятор знаний.

Хелен Паркхерст (1886–1973)

Сама Хелен описывала обучение по методике «Дальтон-план» так: «Давайте думать о школе как о социальной лаборатории, где сами школьники — это экспериментаторы, а не жертвы замысловатой и строгой системы. Давайте думать о ней как о месте, где преобладают такие социальные условия, как в реальной жизни».

При этом методика неоднократно подвергалась критике за излишнюю индивидуализацию.

Принципы Дальтон-плана

Первое, что нас попросили сделать в Спиноза-скул, — поработать в команде, а затем рассказать, что мы знаем о методике «Дальтон-план». Кажется, подобная встреча довольно точно отражает условия, которые учителя создают для своих учеников.

 

Посмотреть эту публикацию в Instagram

 

Публикация от Spinoza Lyceum Amsterdam (@spinozalyceum.amsterdam)

Встреча в Caland Lyceum тоже была не совсем обычной: нас водили по школе и рассказывали о принципах её работы старшеклассники. Заинтересованно, с юмором, на хорошем английском.

 

Посмотреть эту публикацию в Instagram

 

Публикация от Calandlyceum (@calandlyceumamsterdam)

В обеих школах учатся дети с 12 до 18 лет (средняя ступень образования), они обе дают возможность учиться по нескольким программам (разные уровни прохождения средней школы). В каждой учится по 1200 и 1900 школьников соответственно.

Спиноза-скул основана на пяти принципах Дальтон-плана, которому соответствует обучение в школе.

1. Совместная работа (школа как социальное комьюнити).

2. Свобода и ответственность (вместе совершим чудо!).

3. Эффективность (оценка эффективности, внимательность к обратной связи и процессам).

4. Независимость (опыт — лучший и реальный учитель).

5. Рефлексия (в процессе и после).

Значимое образование во второй школе, Caland Lyceum, понимается как трансляция трёх моделей: мира, тела и чувств. На каждом уроке они стараются представить одну из моделей. Чаще других получается представлять модель мира. Директор лицея так объяснил этот принцип: «Всё влияет на всё. Например, ваше появление здесь значительно повлияет на тех студентов, которые будут рассказывать вам о нашей школе».

Отдельного внимания заслуживает фантастическая выстроенность всех курсов и их ясная трансляция всем школьникам: каждый учитель с помощью электронной системы вносит в учебный модуль все изучаемые темы, контрольные и долгосрочные работы, дедлайны и критерии оценивания. Там же есть учебный план на год, который виден детям и коллегам, но может меняться.

Родители видят личный кабинет, только если ученик сам его показывает, — специального доступа к электронной системе у них нет.

 

Посмотреть эту публикацию в Instagram

 

Публикация от Calandlyceum (@calandlyceumamsterdam)

К сожалению, в педагогических вузах Нидерландов не готовят специалистов, готовых использовать эту методику. Коллективы школ воспитывают коллег своими руками: первые несколько дней в начале года они только смотрят, задают вопросы и делают выводы. А затем вместе с остальными педагогами планируют свою работу.

Три главных отличия Дальтон-плана от методики обычных школ

1. Изменение формата урока и перевод учителя в консультативно-направляющую роль

На каждом уроке можно наблюдать примерно такую картину: ученики сидят за партами, но самостоятельно (с учебником или ноутбуком) или в группе с двумя-тремя одноклассниками выполняют учебное задание, а учитель консультирует всех, кто к нему обращается. Иногда он отвечает на вопрос, используя доску, — тогда все в классе могут услышать его объяснения. Но это не обязательно.

Фронтальное объяснение материала, когда учитель в одиночку вещает у доски, практически исключено (хотя коллеги видели такую форму проведения урока химии).

2. Ежедневный час самостоятельной работы у школьников (Дальтон-часы)

Каждый день ровно на один час вся школа погружается в Дальтон-час. Он стоит в расписании каждого школьника и учителя четвёртым уроком. На это время дети сами планируют свою занятость: ребёнок выбирает проект и довольно подробно описывает его содержание, план движения, ресурсы, сроки и отвечает на вопрос, зачем это ему. Учитель (консультант проекта) подписывает план, а ученик потом его выполняет.

На каждый день недели у ученика может быть свой проект — от участия в театрально-песенной постановке (репетиции два раза в неделю, итог — масштабный спектакль для родителей и гостей школы в конце года) до написания алгоритма управления каким-то сложно собранным роботом.

Во время Дальтон-часа ученик может обратиться к любому взрослому в школе с вопросами

В конце недели ученик анализирует свои Дальтон-часы по специальной форме в электронном виде, его тьютор подтверждает это и помогает запланировать деятельность на следующую неделю. На вопрос, что будет, если ученик не выполнит договорённости, учителя не смогли ответить. Они не очень поняли, как это — не выполнит обещанное?

 

Посмотреть эту публикацию в Instagram

 

Публикация от Calandlyceum (@calandlyceumamsterdam)

К рекомендациям учителей и тьюторов школьники прислушиваются очень внимательно. Однако инициативы от детей возможны только в рамках того, что готова предлагать школа — именно она считается ответственной за содержание образования.

Эксперимент с Дальтон-часами кажется учителям удачной идеей, и в следующем году они планируют увеличить их число до восьми в неделю.

3. Качественно-содержательная система оценивания, позволяющая отслеживать динамику каждого ученика

Для фиксации продвижения ребят используется специальная онлайн-система, которую школа либо разрабатывает сама, либо берёт готовый продукт. Интерфейс программы подразумевает запуск нескольких проектов, в каждом из которых, помимо темы, срока выполнения, причин выбора, руководителя и используемых ресурсов, должны быть прописаны предполагаемые результаты и критерии проверки.

Перед учеником появляется дневник проекта — визуализация процесса его разработки. Все участники пишут заметки по ходу его выполнения. Презентуя проект, ученик обязан рассказать про движение в процессе работы над ним. В дневник проекта также встроена своего рода scrum-доска, отображающая движение по каждой поставленной задаче. Когда он завершён, ребенок анализирует его (это называется «great reflections») и проводит презентацию, на которую приглашают родителей, одноклассников и коучей.

Разные по академичности, сложности и продолжительности проекты складываются в своеобразный персональный портфель ученика, который удобно представлен в виде большой таблицы.

В самом начале движения по реализации проекта ученик вместе с коучем выбирает те умения и навыки, на развитие которых будет направлена работа. Коучи много работают на расщепление каждого умения на составные части, которые описаны понятным ученику образом (от уровня «я об этом знаю» до «я использую это в жизни», например). «Great reflections» выглядит как самооценка ученика по каждому критерию. После неё следует оценка учителя. Они удобно представлены графически (выделены разными цветами на одной шкале) и анализируются в общем разговоре.

 

Посмотреть эту публикацию в Instagram

 

Публикация от Calandlyceum (@calandlyceumamsterdam)

Общие отличия голландских школ от российских

В европейских школах всегда поражает приветливость взрослых и готовность вступать в диалог школьников. Причём он может строиться вокруг смыслов и задач, которые именно сейчас решает конкретный ученик. Он сам ясно описывает структуру и мотивы своих занятий, с готовностью отвечает на вопросы. Совершенно очевидно, что необходимость много общаться с одноклассниками и рефлексировать с тьютором значительно улучшает навыки конструктивного общения.

У каждого ученика есть собственный шкафчик, нет общего гардероба (многие ходят в куртках), и никто не заморачивается со сменкой. Зато во всём пространстве школы есть много места для самостоятельной работы (столы, диванчики, все подоконники рабочие).

В каждом кабинете около доски висят кармашки для смартфонов: учитель договаривается со школьниками, что так у них получается не отвлекаться во время уроков на свои гаджеты. Детям для работы выдают хромбуки, которые родители обязуются починить в случае чего.

В учебный план каждого школьника непременно включены спорт, театр, музыка и искусство — в каждой из этих областей ученик должен показать свой прогресс.

Caland lyceum / Изображение на обложке: facebook.com/calandlyceum

Разрешения на использование шоссе

Начало основной области содержимого

Департамент транспорта штата Пенсильвания выдает различные разрешения на использование автомагистралей (HOP) владельцам недвижимости, застройщикам, коммунальным предприятиям, муниципалитетам и муниципальным властям, а также другим заинтересованным сторонам, желающим получить доступ к полосе отвода штата.

PennDOT несет ответственность за размещение как заявителей/получателей разрешений HOP, так и пассажиров. В интересах общества регулировать проектирование, строительство, водоотведение и техническое обслуживание подъездов, местных дорог, инженерных сооружений и другого имущества и сооружений в полосе отвода государственной автомагистрали, чтобы сохранить безопасный и разумный доступ, безопасный и удобный проезд транспорта, а также защита структурной целостности магистрали.

  • Разрешения на коммунальные услуги могут быть выданы для установки, ремонта, замены, подключения, удаления или отключения линий, объектов и систем, находящихся в частной, государственной или совместной собственности, которые прямо или косвенно обслуживают население или любую их часть.
  • Разрешения на проезжую часть/местную дорогу могут быть выданы для установки, изменения или удаления проезжей части, улицы или других средств проезда транспортных средств между шоссе и прилегающей территорией.
  • Разное Разрешения могут быть выданы для проведения сейсмографических испытаний, изменения насыпи, открытия поверхности, улучшения проезжей части; построить, заменить или убрать бордюр и/или тротуар; подключение к дренажным сооружениям Департамента; открыть тестовые отверстия; устанавливать, ремонтировать, заменять или демонтировать нехозяйственные сооружения, водонапорные трубы, конвейеры, пешеходные надземные переходы, метрополитены, шахты, подземные пешеходные переходы.

Рекомендации

По следующим ссылкам представлены нормативные и технические знания, правила, процессы и процедуры для использования при подаче заявки на HOP. Публикация 282 представляет собой подробное руководство по программе HOP PennDOT.

  • Письмо об исключении: 494-22-11: Публикация 282, Подглава 3.1 — Руководство по эксплуатации разрешений на использование автомагистралей (PDF) Публикация 282 — Руководство по эксплуатации разрешений на использование автомагистралей (PDF)
      • Приложение A – Политика и процедуры исследований воздействия транспорта (PDF)
        • Контрольный список проверки TIS/TIA (PDF)
      • Приложение B1 – Руководство по отчетам о воздействии дренажа (PDF)
      • Приложение B2. Руководство по устройству ливневых стоков (PDF)
      • Приложение Контрольные списки заявок на участие в проекте C1-HOP
        • Контрольный список приложений для подъездных путей, часть 1: EPS и требования к приложениям (PDF)
        • Контрольный список применения подъездных путей, Часть 2: Требования к представлению проекта и планов (PDF)
        • Контрольный список подачи заявки на коммунальные услуги (PDF)
      • Приложение C2 – Общие примечания к разрешениям (PDF)
      • Приложение C3. Краткое описание процедур получения права проезда для HOP (PDF)
      • Приложение C4. Проект подъездной дороги с минимальным использованием для нетрадиционных газовых буровых и гидроразрывных буровых площадок (PDF) — ОБНОВЛЕНО 05.04.2018
      • Приложение C5 – Образец формы ACORD с инструкциями (PDF)
      • Приложение C6. Руководство по полномочию подписи (Руководство по преимущественному проезду, Приложение F)   (PDF)
      • Приложение C7 – Контрольный список перед началом строительства (PDF)
      • Приложение C8 – Рисунки по восстановлению автомобильных дорог 
        • Восстановление гибкого дорожного покрытия Рисунок C8-1 (PDF)
        • Восстановление жесткого дорожного покрытия Рисунок C8-2 (PDF)
        • Восстановление жесткого дорожного покрытия Рисунок C8-3 (PDF)
        • Временное восстановление дорожного покрытия Рисунок C8-4 (PDF)
        • Типовой участок обратной засыпки Рисунок C8-5 (PDF)
      • Приложение C9 – Примеры планов строительства HOP (PDF)
  • Публикация 312 – Руководство по получению разрешений на минимальное использование проезда (PDF)
  • Публикация 819 — Разрешения на использование автомагистралей: Краткое справочное руководство (PDF)
  • Публикация 819A — Разрешения на использование автомагистралей: владелец / Процесс подписания (PDF)

Разная информация

Утвержденный PennDOT процесс бурения керна (PDF)

Типовое соглашение муниципального/землевладельца о подземных ливневых водах (PDF)

Постановление о выдаче муниципальных разрешений на проезд (PDF)
Соглашение о выдаче муниципальных разрешений на проезд (PDF)


Программное заявление о выдаче разрешений рассмотрение заявок, выдача разрешений и лицензий, а также проверка работы по разрешениям и лицензиям, при этом постоянно уравновешивая цели программы по защите систем автомобильных дорог и мостов штата для обеспечения безопасности на дорогах и содействия экономическому развитию.


Заявление о концепции программы выдачи разрешений

Предоставить коммунальные услуги нового поколения, подъездную дорожку и местную организацию по выдаче разрешений на дороги, укомплектованную знающими, опытными и преданными своему делу сотрудниками, обеспечивающими справедливое, последовательное, вежливое, прозрачное и эффективное обслуживание населения.

Делегирование группе — BusinessBalls.com

Континуум Танненбаума и Шмидта — это простая модель теории лидерства который показывает взаимосвязь между уровнем свободы, который менеджер выбирает для команды, и уровнем полномочий, используемых менеджером.

Чем больше свободы команды, тем меньше авторитет менеджера. Это позитивный путь развития как для команд, так и для менеджеров.

В то время как модель Танненбаума и Шмидта касается делегированной свободы группе, принцип возможности применения различных уровней делегированной свободы тесно связан с «уровнями делегирования». на странице делегации.

Ключевой обязанностью менеджера является развитие вашей команды. Вы должны делегировать и просить команду принимать собственные решения в той или иной степени в зависимости от их способностей. Существует растущая шкала уровней делегированной свободы, которую вы можете использовать, когда работа со своей командой.

Со временем менеджер должен стремиться перевести команду с одного конца шкалы на другой, и в этот момент цель должна состоять в том, чтобы подготовить одного или нескольких потенциальных преемников из вашей команды, чтобы занять руководящую должность.

Этот процесс может занять год или два, а то и больше, поэтому наберитесь терпения, объясните, что вы делаете, и постоянно следите за тем, как реагирует и развивается ваша команда.

При изучении и применении принципов Танненбаума и Шмидта чрезвычайно важно помнить: независимо от объема ответственности и свободы, делегированных менеджером команде, менеджер сохраняет ответственность за любые возникающие катастрофические проблемы.

Делегирование свободы и ответственности за принятие решений команде не освобождает менеджера от ответственности. Вот почему делегирование, будь то командам или отдельным лицам, требует зрелого менеджера.

Если все пойдет хорошо, команда должна получить кредит; если все пойдет не так, вину должен взять на себя менеджер. Это оправдано, так как руководитель в конечном итоге несет ответственность за оценку серьезности любой конкретной ситуации, включая связанные с ней риски, и уровень свободы, который можно безопасно предоставить команде для решения этой проблемы. Это не является частью континуума Танненбаума и Шмидта, но жизненно важно применять эту философию, иначе модель будет ослаблена или, возможно, даже будет иметь неприятные последствия.

Вот уровни делегированной свободы Tannenbaum и Schmidt Continuum с некоторыми дополнительными пояснениями, которые должны облегчить понимание и применение.

1. Менеджер принимает решение и объявляет решение

Менеджер оценивает варианты в свете различных целей, проблем, приоритетов, временных рамок. Затем он решает действие и информирует команду о решении.

Менеджер, вероятно, обдумал реакцию команды, но команда не играет активной роли в принятии решения. Команда вполне может понять, что менеджер вообще не думал о благополучии команды. Это рассматривается командой как решение, основанное исключительно на задаче, что обычно характерно для стиля управления X-теории.

2. Менеджер принимает решение, а затем «продает» решение группе

Менеджер принимает решение, а затем объясняет его мотивы команде, в частности, положительные преимущества, которые команда получит от этого решения.

При этом команда видит, что менеджер признает важность команды и проявляет некоторую заботу о ней.

3. Менеджер представляет решение с исходными идеями и задает вопросы

Менеджер представляет решение вместе с некоторым контекстом.

Группе предлагается задавать вопросы и обсуждать их с менеджером, что позволяет команде легче понять и принять или согласиться с решением, чем в 1 и 2 выше.

Этот подход с более широким участием позволяет команде оценить проблемы и причины решения, а также последствия всех вариантов.

Таким образом, это будет более мотивационный подход, чем 1 или 2 из-за более высокого уровня обсуждения и консенсуса.

4. Менеджер предлагает предварительное решение и приглашает на обсуждение

Менеджер обсуждает и пересматривает предварительное решение с командой на том основании, что менеджер примет к сведению мнения, а затем окончательно примет решение.

Это позволяет команде влиять на окончательное решение менеджера. Это также подтверждает, что команда может внести свой вклад в процесс принятия решений, который более вовлекает и, следовательно, мотивирует, чем предыдущий уровень.

5. Менеджер представляет ситуацию или проблему, получает предложения, затем принимает решение

Менеджер представляет ситуацию и, возможно, некоторые варианты команде. Команда поощряется и ожидается, что она предложит идеи и дополнительные варианты, а также обсудит последствия каждого возможного курса действий.

Затем менеджер решает, какой вариант выбрать. Этот уровень является одним из высоких и конкретных вовлеченности для команды. Это особенно уместно, когда команда обладает более подробными знаниями или опытом в вопросах, чем менеджер.

Таким образом, глубокая вовлеченность и высокое влияние команды обеспечивают более высокую мотивацию и свободу, чем любой предыдущий уровень.

6. Менеджер объясняет ситуацию, определяет параметры и просит команду принять решение

На этом уровне менеджер фактически делегировал ответственность команде, хотя и в пределах, установленных менеджером.

Менеджер может быть частью команды, которая принимает решение, а может и не быть. Хотя этот уровень, по-видимому, возлагает на команду огромную ответственность, менеджер может в определенной степени контролировать риск и результаты в соответствии с установленными им ограничениями.

Этот уровень более мотивационен, чем все предыдущие, поэтому для любой серьезной ситуации или проблемы требуется зрелая команда.

Помните, что команда должна получить признание за все положительные результаты решения, в то время как менеджер остается ответственным за любые возникшие проблемы или бедствия.

Хотя это не включено строго в первоначальные определения Танненбаума и Шмидта, на него следует указать из-за его значения для делегирования полномочий, мотивации и лидерства.

7. Менеджер позволяет команде определить проблему, разработать варианты и принять решение о действии в пределах, установленных менеджером

Это крайний уровень свободы, при котором команда эффективно делает то, что делал менеджер на уровне 1. 

На команду возлагается ответственность за выявление и анализ ситуации или проблемы; процесс ее решения; разработка и оценка вариантов; оценка последствий, а затем принятие решения и осуществление плана действий.