Первый рабочий за час делает на 10 деталей больше чем..Как решить задачу

Первый рабочий за час делает на 10 деталей больше, чем второй, и выполняет заказ, состоящий из 60 деталей, на 3 часа быстрее, чем второй рабочий, выполняющий такой же заказ. Сколько деталей в час делает второй рабочий?

Примем за Х количество деталей, которые изготавляет за час второй рабочий, тогда первый рабочий за час изготовит ( Х + 10 ) деталей.

Всю работу первый выполнит за 60 / ( Х + 10 ) часов, а второй за 60 / Х часов. По условию, первый рабочий сделал все детали на 3 часа быстрее второго рабочего, а значит можно составить уравнение:

60 / Х — 60 / ( Х + 10 ) = 3

60 * ( Х + 10 ) — 60 * Х = 3 * Х * ( Х + 10 )

600 = 3 * ( Х² + 10 * Х )

200 = Х² + 10 * Х

Х² + 10 * Х — 200 = 0

D = b² — 4ac = 10² + 800 = 900 в уравнении два корня

Х = ( — b ± √D ) / 2 = ( — 10 ± √900 ) / 2 = ( — 10 ± 30 ) / 2

Х1 = 10 или Х2 = — 20 ( не подходит по условию )

Ответ: второй рабочий изготавливает 10 деталей за час. 2 — 20Х — 200 = 0.

Найдем корни уравнения. Их 2: х = 10, х = — 20. Отрицательный корень отбрасываем. В ответе указываем 10.

При решении математических задачи применяем не только правила математики, но и логику.

Согласно условиям задачи, за 3 часа первый рабочий сделает не только столько же деталей, сколько и второй рабочий, но и дополнительно 3*10=30 деталей.

Следовательно, за эти же 3 часа второй рабочий сделал 60-30=30 деталей. А за час он делает 30/3=10 деталей.

Второй рабочий делает в час 10 деталей.

Проверяем.

60/10=6 часов работы для выполнения заказа вторым рабочим.

10+10=20 деталей делает за час первый рабочий.

60/20=3 часа работы для выполнения заказа первым рабочим.

Следовательно, один и тот же заказ первый рабочий выполнит за 3 часа, а второй рабочий — за 6 часов. Итог — первый рабочий выполняет заказ на 3 часа быстрее. 2+ 30Х -600 = 0. Находим корни квадратного уравнения Х1 = 10, Х2 = -20 (не удовл,). Следовательно, второй рабочий делает в час 10 деталей. Ответ: 10 деталей.

Решение:

Обозначим за х количество деталей созданных 1-м рабочим.

(х — 10) количество деталей сделанных за час 2-м рабочим.

60 : (х — 10) — 60 : х = 3.

60*х — 60*(х — 10) = 3*х*(х — 10).

60*х — 60*х +600 = 3*х² — 30*х.

3*х² — 30*х — 600 = 0.

Отсюда получаем квадратное уравнение вида:

х² — 10*х — 200 = 0.

D = 10²-4*1*200 = 900 = 30².

х1 = (-10+30):2 = 10.

х2 = (-10-30):2 = -20.

Два корня: х = 10, х = — 20. Только один корень положительный.

Ответ: 10 деталей.

Имея условие задачи может узнать сколько деталей делает первый рабочий за час

60/3=20 деталей в час

Теперь узнаем сколько деталей делает второй рабочий

20-10=10 деталей в час

Второй рабочий выполнит заказ за 6 часов,что на три часа позже сам первый рабочий

Ответ:10 деталей в час делает второй рабочий

Пусть первый делает в час Х деталей,тогда второй (Х-10) деталей. 2-10X-200=0,решая его получим Х1=-10(не имеет смысла) и Х2=20.А у нас второй рабочий делает (Х-10) деталей,то есть 20-10=10 деталей в час.

Презентация «Подготовка к ОГЭ по математике: задачи на совместную работу»

12+  Свидетельство СМИ ЭЛ № ФС 77 — 70917
Лицензия на образовательную деятельность №0001058		Пользовательское соглашение     Контактная и правовая информация

 

Педагогическое сообщество
УРОК.РФ

 

Бесплатные всероссийские конкурсы

Бесплатные сертификаты
за публикации 

Нужна помощь? Инструкции для новых участников

Бесплатная   онлайн-школа для 1-4 классов

Всё для аттестацииПубликация в сборникеВебинарыЛэпбукиПрофтестыЗаказ рецензийНовости

Библиотека▪Публикации▪Статьи

▪Презентации

Материал опубликовала

#8 класс #9 класс #Математика #Учебно-методические материалы #Презентация #Учитель-предметник #Школьное образование

Подготовка к ОГЭ Задание №22 Задачи на совместную работу Рощина О. Ю. учитель математики высшей категории МБОУ «Рыбновская средняя школа №2»

Алгоритм решения текстовых задач: прочитать условие задачи, выбрать переменную, составить уравнение или систему уравнений, решить получившееся уравнение (линейное или квадратное).

Формула для составления уравнения A – объем работы, t – время выполнения работы, p – производительность труда (скорость выполнения работы). A=pt p=A:t t=A:p

Указания к решению задач: в качестве переменной берем производительность, производительность труда нескольких человек можно складывать, если объем работы не указан, то считаем его равным 1.

Таблица для решения задачи p t A 1 2

План решения задач на совместную работу Выбираем переменную(производительность или время). Заполняем таблицу(A,p,t), используя формулы: A=pt, p=A:t, t=A:p. Составляем уравнение. Решаем полученное уравнение. Отбираем подходящий по смыслу задачи корень(если 2 корня). Записываем ответ к задаче.

№1.Первый рабочий за час делает на 10 деталей больше, чем второй, и выполняет заказ, состоящий из 60 деталей, на 3 часа быстрее, чем второй рабочий, выполняющий такой же заказ. Сколько деталей в час делает второй рабочий? A p t 1 рабочий 60 деталей (X+10) дет. в час 60/(x+10) ч., на 3 часа быстрее чем 2-ой рабочий 2 рабочий 60 деталей X дет. в час 60/x ч. 60/x – 60/(x+10) = 3 Решая дробно рациональное, находим 2 корня: -20 и 10.

По смыслу задачи подходит корень, равный 10. Ответ: 10 деталей в час делает 2-ой рабочий.

Решите самостоятельно 1 вариант 2 вариант Первый рабочий за час делает на 5 деталей больше, чем второй, и выполняет заказ, состоящий из 180 деталей, на 3 часа быстрее, чем второй рабочий, выполняющий такой же заказ. Сколько деталей в час делает второй рабочий? Первый рабочий за час делает на 9 деталей больше, чем второй, и выполняет заказ, состоящий из 216 деталей, на 4 часа быстрее, чем второй рабочий, выполняющий такой же заказ. Сколько деталей в час делает второй рабочий? 1 вариант 2 вариант 15 45 Ответы

№2. Игорь и Паша красят забор за 3 часа. Паша и Володя красят этот же забор за 6 часов, а Володя и Игорь — за 4 часа. За какое время мальчики покрасят забор, работая втроём? 3/(1/X+1/Y) = 1, 6/(1/Y +1/Z) = 1, 4/(1/X + 1/Z)=1. A p t Игорь 1 1/x x Паша 1 1/y y Володя 1 1/z z Игорь и Паша 1 1/X+1/Y 3 Паша и Володя 1 1/Y +1/Z 6 Володя и Игорь 1 1/X + 1/Z 4 Время, за которое мальчики покрасят забор, работая вместе: 1/(1/x + 1/y + 1/z) = 8/3 часа= 240 мин.

№3.Бассейн наполняется двумя трубами, действующими одновременно, за 2 часа. За сколько часов может наполнить бассейн первая труба, если она, действуя одна, наполняет бассейн на 3 часа быстрее, чем вторая? A P t 1 труба 1 1/x X 2 труба 1 1/(x+3) X+3 вместе 1 1/x + 1/(x+3) 2 2(1/x + 1/(x+3)) = 1 Ответ: 3 часа.

Математическая задача: Ремонт дороги — вопрос № 928, работа, основные функции

Ремонт дороги занял 10 дней у 36 рабочих, если они работали по 9 часов в день.

Сколько дней займет ремонт той же дороги 37 рабочих, если они работают 8 в день?

Правильный ответ:

x =  10,9 d

Пошаговое объяснение:

x=37⋅836⋅10⋅9​=10,9 d


Вы нашли ошибку или неточность эйси? Не стесняйтесь

пишите нам

. Спасибо!

Подсказки для связанных онлайн-калькуляторов

Нужна помощь в вычислении суммы, упрощении или умножении дробей? Попробуйте наш калькулятор дробей.
Воспользуйтесь нашим калькулятором коэффициентов.
Вы хотите преобразовать единицы времени, такие как минуты, в секунды?

Для решения этой математической задачи вам необходимо знать следующие знания:

  • основные функции
  • соотношение
  • обратная зависимость
  • прямая зависимость
    • 90 030 цифры
  • дроби
Единицы физических величин:
  • время
Темы, темы:
  • работа
Класс задачи:
  • практика для 13-летних
  • практика для 14-летних
  • Сапожник
    Сапожник и его подмастерье ремонтировали ему обувь. Ученик работал шесть дней и ежедневно чинил десять пар обуви. Сапожник проделал ту же работу четыре дня. Сколько пар обуви ремонтировал сапожник в день?
  • Ремонтник
    Ремонтник пообещал провести ремонт на заводе в течение 25 дней. Однако работу пришлось сократить, поэтому он взял подсобного рабочего. Вместе они делали все исправления за целый день. Сколько времени потребуется работе, чтобы помочь рабочим?
  • Копатели
    Раскопки были произведены за 4 дня, и пять рабочих работали на них по 7 часов ежедневно. Определите, сколько времени потребовалось бы для раскопок, если бы семь рабочих работали над этим по 8 часов в день.
  • Рабочие 4168
    Десяти рабочим удается отремонтировать дорогу за 22 дня. Через четыре дня к работе присоединились еще двое рабочих, чтобы ускорить работу. Сколько дней нужно, чтобы отремонтировать дорогу?
  • Работники лесного хозяйства
    56 рабочих наняли посаженных в лесу деревьев. При 8-часовой работе рабочий день заканчивается через 37 дней. Через 16 дней вышли 9 работников? Сколько дней нужно, чтобы закончить посадку деревьев в питомниках другими, если они работают по 10 часов в день?
  • Набережная 56451
    Двадцать человек построят плотину за 36 дней, если будут работать по 10 часов в день. Сколько часов в день должны работать 30 человек, чтобы построить насыпь за 16 дней?
  • Рассчитать 67814
    Два рабочих работают в мастерской, производя один и тот же продукт. Первый рабочий отработал 184 часа в месяц и произвел 656 штук продукции. Второй рабочий отработал 177 часов в месяц и произвел 830 шт. продукции. Рассчитайте почасовую выработку o
  • Неполный рабочий день 6344
    Определенная работа должна была быть выполнена 21 рабочим в течение восьмичасового рабочего дня, срок выполнения — 12 дней. Через пять дней им на помощь пришли временные рабочие. Все они работали вместе по 7 часов в день и закончили работу за 6 дней. Сколько было совместителей?
  • Рабочие
    Двое рабочих, А и В, будут работать вместе в течение 15 дней. Они проработали вместе 13,5 дней. Затем рабочий А заболел, и рабочий Б выполнил работу в одиночку за 7,5 дней. Если каждый рабочий работал в одиночку, сколько дней заняла вся работа рабочих
  • Ремонт дороги
    Участок дороги протяженностью 16 1/2 км нуждается в ремонте. Рабочие могут ремонтировать 2 1/4 километра дороги в неделю. Сколько недель потребуется, чтобы отремонтировать этот участок дороги?
  • Вместе 39671
    Трое рабочих должны были положить паркет. Если бы все работали в одиночку, то первый закончил бы работу за 30 часов, второй за 24 часа, а третий за 20 часов. Как долго они будут делать пол, если будут работать вместе?
  • Копание
    Первый рабочий выкопает траншею за 6 часов. Для второго такая же работа заняла бы 4 часа. Сколько времени потребовалось для рытья траншеи, если они работали вместе?
  • Двое рабочих
    Одному рабочему нужно 40 часов, чтобы выполнить работу, а второй сделает ее за 30 часов. Они работали вместе несколько часов, потом компания отозвала второго, и первый выполнил работу за 5 часов. Сколько часов они работали вместе и сколько ди
  • Два рабочих
    Один рабочий изготавливает деталь на 4 часа, а второй на 9 часов позже, чем они сделали бы эту же деталь вместе. Сколько времени требуется каждому рабочему, чтобы изготовить деталь самостоятельно?
  • Ремонт трубы
    Двадцать рабочих должны были отремонтировать сломанные трубы за 30 дней. Через четырнадцать дней к ним присоединились четыре работника. Как долго длился ремонт трубы?
  • Рабочие
    Десять рабочих должны проложить дорогу в течение 22 рабочих дней. Через четыре дня для ускорения работы добавили еще двоих рабочих. а) За сколько рабочих дней теперь рабочие заканчивают асфальтированную дорогу? б) Сколько рабочих дней занимает дорога с твердым покрытием?
  • Сапоги
    У мастера-сапожника трое учеников. Сначала делайте одну пару ботинок два дня, вторую — один день, а третью — 1,5 дня. Сколько времени потребуется, чтобы сделать пару ботинок, если они будут работать вместе?
  • все математические задачи17128
  • алгебра 4953
  • арифметика 3571
  • основные функции 5303
  • комбинаторика 903
    • 90 030 геометрия 2804
  • гониометрия и тригонометрия 507
  • числа 5401
  • физическая величина 5591
  • планиметрия 3097
  • объемная геометрия 2116
  • статистика 669
  • темы, топики 2605

  • Новые ма задачи
  • Популярные математические задачи
  • Более сложные математические задачи
  • Самые простые задачи со словами

Производительность на рабочем месте: вас отслеживают?

не определено

не определено

  • Прокрутка 0%
  • Клики 0
  • Нажатия клавиш 0
  • Простой 00:00:00
  • Активен
    NaN%

Ваша оценка

В ожидании…

Терапевт

Накопленное «время простоя»

Менеджер по маркетингу

Рейтинг по «интенсивности»

Капеллан хосписа

Начисленные «очки»

Копирайтер

Отказ в мониторинге

Операционный помощник

Жажда больше отслеживания

Начальник смены

Боязнь «красной»

В разных отраслях и доходах все больше сотрудников отслеживаются, регистрируются и ранжируются.
Что достигается, говорят компании, так это эффективность и подотчетность. Что потеряно?

Джоди Кантор и Арья Сундарам
Продюсеры Ализа Ауфрихтиг и Рамси Тейлор 14 августа 2022 г.

Несколько лет назад Кэрол Кремер, многолетний финансовый директор, устроилась на новую работу. Ее должность старшего вице-президента впечатляла. Компенсация была отличной: 200 долларов в час.

Но первые ее чеки казались низкими. Ее новый работодатель, который использовал обширное программное обеспечение для мониторинга всех удаленных сотрудников, платил им только за те минуты, когда система обнаруживала активную работу. Хуже того, г-жа Кремер заметила, что программное обеспечение не смогло отразить ее роды. Офлайн-работа — решение математических задач на бумаге, чтение распечаток, размышления — не регистрировалась и требовала одобрения как «ручное время». Управляя финансами организации, г-жа Кремер курировала более дюжины людей, но их наставничество не всегда оставляло цифровой след.

Если она забывала включить свой тайм-трекер, ей приходилось вообще требовать выплаты.

«Вы должны быть доверенным членом своей команды, но никогда не было никакого доверия к тому, что вы работаете на команду», — сказала она.

С момента зарождения современных офисов работники организовывали свои действия, наблюдая за часами. Теперь часы все больше и больше следят за ними.

Ваш статус

Статус: Активный

На низкооплачиваемых работах мониторинг уже повсеместно: не только в Amazon, где посекундные измерения стали печально известными, но и для кассиров Kroger, водителей UPS и миллионов других. Согласно исследованию The New York Times, восемь из 10 крупнейших частных работодателей США отслеживают показатели производительности отдельных работников, многие в режиме реального времени.

Теперь цифровой мониторинг производительности также распространяется среди рабочих мест и должностей, требующих ученых степеней. Многие сотрудники, работающие удаленно или лично, подвержены трекерам, баллам, «бездействующим» кнопкам или просто тихим, постоянно накапливающимся записям. Паузы могут привести к штрафам, от потери зарплаты до потери работы.

Некоторые рентгенологи видят табло, показывающее время их «бездействия» и то, как их продуктивность соотносится с производительностью их коллег. В таких компаниях, как J.P. Morgan, отслеживание того, как сотрудники проводят свой день, от телефонных звонков до написания электронных писем, стало обычной практикой. В Британии Barclays Bank отменил подстрекательские сообщения для рабочих, такие как «Недостаточно времени в Зоне вчера», после того, как они вызвали бурю негодования. В UnitedHealth Group низкая активность клавиатуры может повлиять на компенсацию и бонусы. Государственные служащие также отслеживаются: в июне столичное транспортное управление Нью-Йорка сообщило инженерам и другим сотрудникам, что они могут работать удаленно один день в неделю, если они согласятся на постоянный мониторинг производительности.

Архитекторы, академические администраторы, врачи, работники домов престарелых и юристы описывали растущую электронную слежку за каждой минутой их рабочего дня. Они повторили жалобы, которые сотрудники многих низкооплачиваемых должностей озвучивали в течение многих лет: что их работа безжалостна, что они не контролируют ситуацию, а в некоторых случаях у них даже нет времени, чтобы сходить в туалет. В интервью и сотнях письменных материалов для The Times белые воротнички описывали слежку как «деморализующую», «унизительную» и «токсичную». По их словам, микроуправление становится стандартом.

Но самая неотложная жалоба, касающаяся отраслей и доходов, заключается в том, что новые часы рабочего мира просто неверны: неспособны фиксировать офлайн-активность, ненадежны в оценке трудно поддающихся количественной оценке задач и склонны подрывать саму работу.

По словам бывшего руководителя, социальные работники UnitedHealth были отмечены бездействующими из-за отсутствия активности на клавиатуре во время консультирования пациентов в наркологических учреждениях. Кассиры продуктовых магазинов говорят, что необходимость быстро сканировать товары ухудшает качество обслуживания клиентов, затрудняя терпение пожилых покупателей, которые двигаются медленно. Г-жа Кремер, исполнительный директор, сказала, что иногда прибегала к «бессмысленной рутинной работе», чтобы увеличить количество кликов.

«Мы живем в эпоху измерений, но мы не знаем, что нам следует измерять, — сказал Райан Фуллер, бывший вице-президент Microsoft по интеллектуальным возможностям на рабочем месте.

Метрики применяются даже к духовной заботе об умирающих. Преподобная Марго Ричардсон из Миннеаполиса стала капелланом хосписа, чтобы помочь пациентам справиться с глубокими, пытливыми вопросами. «Это большое испытание для всех: как я встречу свою смерть?» она сказала.

Аллина Здоровье Преподобный Марго Ричардсон Капеллан хосписа Каждое утро мисс Ричардсон и ее коллеги должны были прогнозировать, сколько «баллов продуктивности» они наберут за рабочий день. Но смерть бросила вызов планированию . Тамир Калифа для The New York Times

Но два года назад ее работодатель начал требовать, чтобы капелланы получали больше так называемых «баллов за продуктивность». Визит к умирающему: всего один балл. Участие в похоронах: один и три четверти балла. Телефонный звонок скорбящим родственникам: четверть балла.

По мере распространения этих практик растет и сопротивление тому, что защитники труда называют одним из самых значительных расширений власти работодателей за многие поколения. Видео TikTok предлагают советы по перехитринию систем, в том числе с помощью «манипулятора мыши», устройства, которое создает видимость активности. (Одна популярная модель называется «Свобода».) Некоторые из наиболее тщательно контролируемых сотрудников в стране стали одними из самых беспокойных — складские рабочие, пытающиеся объединиться в профсоюзы, дальнобойщики, формирующие колонны протеста.

Но многие работодатели, наряду с создателями технологии отслеживания, говорят, что даже если детали нуждаются в доработке, эта практика стала ценной — и, возможно, неизбежной.

Отслеживание, по их словам, позволяет им управлять с вновь обретенной ясностью, справедливостью и проницательностью. Брошенных рабочих можно искоренить. Трудолюбивые могут быть вознаграждены. «Это способ действительно просто сосредоточиться на результатах», а не на впечатлениях, — сказала Мариса Гольденберг, руководившая подразделением компании, к которой присоединилась г-жа Кремер, и сказала, что использовала инструменты умеренно.

Некоторые работодатели идут на сделку: «Если мы собираемся отказаться от возвращения людей в офис, мы не собираемся отказываться от управления производительностью», — сказал Пол Вартенберг, который устанавливает системы мониторинга для клиентов, включая бухгалтерские фирмы. и больницы.

Но личные рабочие места также охватили инструменты. Томми Вейр, чья компания Enaible предоставляет оценки групповой производительности компаниям из списка Fortune 500, намерен в конечном итоге использовать индивидуальные оценки для калибровки заработной платы. «Настоящий вопрос, — сказал он, — в том, какие компании будут его использовать и когда, а какие компании станут неактуальными?»

Ваш статус

Статус: Активен

Снято на камеру

Мисс Кремер , финансовый директор, думала, что видела все это. Спустя годы после работы в Enron, энергетический гигант превратил бизнес в крах, она и бывшие коллеги все еще устраивали встречи, чтобы отметить то, через что им пришлось пройти. Но она никогда не сталкивалась с практикой ESW Capital, техасской группы компаний, занимающихся программным обеспечением для бизнеса.

Она и ее коллеги могли выключать свои трекеры и делать перерывы в любое время, если они работали 40 часов в неделю, которые компания регистрировала 10-минутными отрезками. Во время каждого из этих интервалов, в какой-то момент, который они не могли предвидеть, камеры делали снимки их лиц и экранов, создавая временные карты, чтобы проверить, работают ли они. Согласно интервью с двумя десятками нынешних и бывших сотрудников, некоторые начальники допустили несколько «плохих» табель учета рабочего времени — показывая перерывы или отсутствие цифровой активности. Кроме того, любой снимок, в котором они остановились или на мгновение отошли в сторону, мог стоить им 10 минут оплаты. Иногда эти карты отвергались; иногда рабочие, зная правила, вообще их не представляли.

Пока трекер был включен, «вы не могли выбрать те моменты в ванной или за чашечкой кофе — вам просто нужно было бежать», — сказала она.

Мэтью Филп Копирайтер Г-н Филлп потерял внештатную работу после того, как отказался установить программу Time Doctor , которая делала скриншоты его работы. Он сказал, что считает это навязчивым и потенциально вводящим в заблуждение, поскольку часто работает на бумаге. Сара Блезенер для The New York Times

Хотя г-жа Кремер этого не знала, это программное обеспечение было создано с надеждой на будущее рабочего места.

Это было частью смелого плана по оптимизации и «переосмыслению методов работы людей», как выразился один из создателей. По их мнению, офисные помещения были забиты ненужными перерывами и ограничены географией от найма лучших талантов со всего мира. Смартфоны и их постоянный пинг представляли растущую угрозу концентрации.

По словам руководителей, если бы технологии могли оптимизировать производительность, от этого выиграли бы все. Компания добилась бы большего. Рабочие будут работать лучше, а затем уйдут, чтобы жить своей жизнью.

Чтобы реализовать это видение, ESW задействовала фирму Crossover, основанную в 2014 году, для найма и управления работниками. Заработная плата была высокой, а льготы скудными: почти все были подрядчиками, используя свои собственные компьютеры. Руководители адаптировали существующий трекер в WorkSmart, программное обеспечение, которое поставило г-жу Кремер и других под купол электронного контроля.

Система привлекла сторонников, потому что прирост производительности был заметен. Ложь была иссечена. В интервью бывшие начальники описывали новообретенные способности близкого рентгеновского зрения к тому, что сотрудники делали помимо работы: смотрели порно, играли в видеоигры, использовали ботов для имитации набора текста, занимались двукратным кроссовером путем программирования для других предприятий и заключали субподряды со своими подчиненными. начисление низкооплачиваемых работников.

Другие сотрудники, по их словам, стали более эффективными. «Как только вы видите эти метрики, эти идеи, что-то меняется: вы понимаете, сколько вы тратите впустую, ничего не делая или просто многозадачно и ничего не делая», — сказал Федерико Маццоли, один из создателей WorkSmart. Некоторые иностранные рабочие заявили, что вторжения стоили зарплат в США, которые позволили им купить дома или начать бизнес.

Но г-жа Кремер, как и многие ее коллеги, обнаружила, что WorkSmart переворачивает представления, которые она считала само собой разумеющимися: дома у нее будет больше свободы, чем в офисе; что ее степень магистра делового администрирования и опыт позволили ей за это время сказать больше.

Рабочие дни у нее и у других становились длиннее, отчасти потому, что офлайн-работа не считалась, но также и потому, что было почти невозможно работать в сети с непоколебимой концентрацией. Выделение времени на размышления или подшучивания над коллегами оказалось необходимым как для выполнения ее работы, так и для того, чтобы прожить день, даже если эти моменты не оплачивались.

«Вы должны быть перед своим компьютером в рабочем режиме 55 или 60 часов только для того, чтобы эти 40 часов были учтены и оплачены», — сказала г-жа Кремер. Хотя WorkSmart разрешал запросы на оплату за работу в автономном режиме, сотрудники говорили, что менеджеры не всегда их поощряли. (Руководители ESW и Crossover не ответили на неоднократные просьбы о комментариях, включая письменные вопросы о том, были ли с тех пор обновлены какие-либо из этих методов. Но Crossover защищает свои методы на своем веб-сайте, говоря, что его «Fitbit производительности» подстегивает мотивацию, подотчетность и «удаленные свободы».)

Через два года после того, как он помог создать WorkSmart, г-н Маццоли начал его использовать. Он погрузился в тревогу и усомнился в ее точности. «В некоторые дни вы просто перемещали курсор просто так», — сказал он. Инструмент был мощным, но опасным, заключил он. (Он покинул компанию через год.)

Макдональдс Терренс Уайз Начальник смены По его словам, когда г-н Уайз работал в «Макдоналдсе» в Канзас-Сити, за станциями тщательно следили, и сотрудники боялись «красных» или недостаточно быстрой работы. Чейз Кастор для The New York Times

Репутация Crossover как работодателя начала падать из-за онлайн-отзывов, предостерегающих от работы там. По словам г-на Маццоли, компания услышала так много жалоб на камеру, направленную на каждого работника, что они удалили ее как функцию по умолчанию. Г-жа Кремер покинула ESW и подала в суд на Crossover за невыплату заработной платы за работу, которую ее система не отслеживала. Дело было урегулировано на сумму, которую ей запрещено раскрывать.

Но создатели WorkSmart восприняли идею, ставшую мейнстримом. Человеческие ресурсы, которые когда-то полагались на более субъективные оценки, все больше становились аналитическим бизнесом. Работодатели всегда стремились получить максимальную отдачу от сотрудников, и в некоторых областях уже давно фиксировались оплачиваемые клиентские часы, но это было другое. «Революция данных о людях, предсказанная годами, наконец-то наступила», — говорится в отчете Deloitte за 2018 год.

Производители программного обеспечения соревновались в предоставлении рейтингов сотрудников, отчетов об активности приложений и диаграмм с цветовой кодировкой, показывающих, кто чем занимается. Этому способствовало даже программное обеспечение, не предназначенное для наблюдения за продуктивностью. Microsoft Teams, представленные в 2017 году и используемые сотнями миллионов людей, сигнализировали, какие пользователи были «активны» (зеленая точка) или «отсутствовали» (желтая). Salesforce, ведущая программа маркетинга, продаж и обслуживания клиентов, регистрирует отправленные электронные письма и телефонные звонки клиентам. В финансовых фирмах программное обеспечение для мониторинга, созданное для соблюдения требований, также позволяло получать информацию о том, как сотрудники тратят свое время.

Upwork, биржа фрилансеров, которая сейчас используется производителями подкастов, бухгалтерами и сотнями тысяч других квалифицированных работников, предлагала функцию отслеживания времени, аналогичную той, что есть в WorkSmart, которая делала снимки экрана в течение каждого 10-минутного окна выставления счетов. (Это не совпадение: трекер, который вдохновил WorkSmart, теперь является частью Upwork. ) Фрилансеры могли бы попытаться объяснить скриншоты, показывающие моменты бездействия, но, как и в случае с WorkSmart, некоторые говорили, что отправляли только безупречные, фактически отказываясь от оплаты некоторых из них. их труд.

Приход пандемии, побудивший предприятия следить за работниками дома, ускорил сдвиг, который уже начался. По мере того, как все больше работодателей перенимали эти инструменты, все больше работников делились опытом г-жи Кремер: программное обеспечение искажало основы времени и доверия в их трудовой жизни.

Весной 2020 года Патрик Баратта окончил Университет Вирджинии и начал удаленно работать в AlphaBrook, которая занимается исследованиями в области госзаказов. По словам г-на Баратты и нескольких его бывших коллег, вскоре компания начала измерять производительность своих сотрудников с помощью программы под названием Monitask.

Однажды, по его словам, менеджер спросил, почему его счет упал в течение определенного 10-минутного интервала. «Иногда мне нужно в туалет», — ответил он. (Мэттью Хастингс, основатель и исполнительный директор AlphaBrook, сказал, что компания «никогда не будет оценивать сотрудника в течение всего лишь 10 минут его рабочего времени».) , сотрудники компаний электронной коммерции — также заявили, что давление на производительность привело к проблемам с перерывами на посещение туалета.

АльфаБрук Патрик Баратта Аналитик-исследователь Г-н Баратта, недавно окончивший колледж, обнаружил, что его использование компьютера отслеживается настолько тщательно, что менеджеры интересовались периодом, когда он был в ванной. Хилари Свифт для The New York Times

Некоторые компании, которые внедрили инструменты мониторинга во время закрытия Covid-19, сохранили их даже после того, как вернулись к работе лично. CoStar Group, базирующаяся в Вашингтоне компания по обработке данных о недвижимости, в которую устроился друг г-на Баратты, продолжала вести сложные записи о том, как сотрудники проводят свое время. (В одном отчете, просмотренном The Times, было более 20 записей за один час рабочего дня сотрудника.) CoStar заявила, что эти цифры не использовались в качестве автономных инструментов и что лучшим показателем были ежемесячные рейтинги результатов отдельных сотрудников, отображаемые на экранах. в офисе.

Аналогичные шаги предпринимают и более крупные, более авторитетные компании. UnitedHealth Group насчитывает 350 000 сотрудников, занимает первое место в списке Fortune 500 и имеет годовой доход в сотни миллиардов долларов. У компании также есть строгие системы измерения «времени простоя», которые, по мнению некоторых сотрудников, глубоко ошибочны.

Джессика Хорниг, социальный работник из Род-Айленда, которая руководила двумя десятками других социальных работников и терапевтов UnitedHealthcare, принимающих пациентов с наркозависимостью и другими серьезными проблемами, сказала, что их ноутбуки помечали их как «бездействующих», когда они прекращали работу с клавиатурой более чем на короткое время. Они были названы изгоями во время деликатных бесед с пациентами и посещений наркологических учреждений.

«Это буквально убило боевой дух», — сказала г-жа Хорниг. «Я действительно изо всех сил пытался объяснить всем членам моей команды, клиницистам уровня магистра, почему мы считали их нажатия клавиш».

В последние годы, по ее словам, оценки стали еще более значимыми: при оценке эффективности социальные работники получали оценки от 1 до 5 в зависимости от количества времени, в течение которого они были вовлечены в цифровую среду — цифры, которые влияли на компенсацию. Г-жа Хорниг сказала, что ее команда тратила часы каждую неделю, собирая воедино альтернативные записи, но с трудом успевала, не ставя под угрозу основные части своей работы.

Другие сотрудники UnitedHealth описывали похожие проблемы. Для Линды Эусеби, которая работает над страховыми письмами из своего дома в Гарден-Гроув, Калифорния, компенсация привязана к «времени простоя». В конце рабочего дня, когда ее корпоративный компьютер выключается, он иногда зависает в режиме ожидания на всю ночь, сбрасывая ее номера. (Она сказала, что ее менеджеры, зная о проблемах, но не в силах их исправить, начали напоминать ей и другим, что во время совещаний и тренингов нужно пошевелить мышками.)

Исаак Соренсен, представитель Optum, подразделения UnitedHealth Group, признал, что компания контролировала сотрудников, но отказался сообщить, сколько их, и сказал, что при оценке учитывается несколько факторов. «Мы знаем, что нет единой меры для полной оценки производительности команды или индивидуальной работы», — сказал он.

Для разочарованных сотрудников или для компаний, которые решают, что раскрывать работникам или как использовать показатели в решениях об оплате или увольнении, закон дает мало указаний. Во многих штатах у работодателей есть «карт-бланш на то, как внедрить эти технологии для наблюдения за работниками», — сказала Ифеома Аджунва, профессор права в Университете Северной Каролины.

Многие из сегодняшних нормативных актов на рабочих местах, в том числе Закон о справедливых трудовых стандартах 1938 года, были написаны задолго до того, как стало возможным отображение приборной панели «нижних исполнителей». Закон Нью-Йорка, вступивший в силу этой весной, требует от работодателей раскрывать информацию, которую они собирают. Но попытки ввести аналогичное правило в Калифорнии зашли в тупик из-за противодействия бизнес-групп.

«Технология так быстро растет и совершенствуется, — сказал Брайан Кропп, руководитель исследовательского отдела отдела кадров Gartner. «Это происходит быстрее, чем думают сотрудники, и намного быстрее, чем правительство может это регулировать». По словам Джейсона Корселло, венчурного капиталиста, инвестиции в новые технологии на рабочих местах стремительно растут, назвав «управление эффективностью» одной из самых быстрорастущих категорий: за последние пять лет финансирование увеличилось в восемь раз.

Но движение к еще более жесткому мониторингу также сталкивается с некоторыми ограничениями. Некоторые компании категорически отвергли этот подход, и в начале этого года Amazon незаметно снизила самый известный и наиболее критикуемый показатель производительности на рабочем месте в США.

В течение многих лет политика Amazon «нерабочие дни» фиксировала каждую паузу складских работников и приводила к увольнению высоко оцененных сотрудников после одного неудачного дня. В связи с усилиями по объединению в профсоюзы на Статен-Айленде и новыми правилами Калифорнии в отношении складских показателей Amazon переформулировала свои правила. Компания по-прежнему рассчитывает «норму» или темп каждого работника. Но термин «нерабочее время» был упразднен, по словам Келли Нантел, пресс-секретаря, и менеджерам было приказано рассматривать только периоды «простоя» продолжительностью более 15 минут. Обновленные правила, по ее словам, призваны признать, что сотрудникам, возможно, придется посовещаться с коллегой или провести несколько дополнительных минут в туалете — другими словами, чтобы лучше отражать естественное поведение людей и ритмы.

Ваш статус

Статус: Активен

«Духовная помощь»

В первый месяц после присоединения к группе капелланов хосписа в Миннесоте преподобная Хизер Тонволд была приглашена на пять обедов. Чтобы вынести постоянную скорбь работы, более дюжины священнослужителей служили друг другу. Иногда кантор в группе играл на гитаре для своих преимущественно протестантских коллег. По словам некоторых из них, было утешительно относиться к своей работе как к призванию.

В августе 2020 года революция производительности пришла к ним в электронном письме от их работодателя, некоммерческой организации Allina Health.

«Время не идеальное», — говорится в сообщении, поскольку команда уже напряжена из-за пандемии. Но рабочие нагрузки слишком сильно различались, и «суровая реальность на данный момент такова, что мы не можем больше ждать».

Маркетинговое агентство Сара Кукси Операционный помощник По ее словам, г-жа Кукси жаждет большего контроля, потому что подозревает, что коллега в ее команде делает гораздо меньше, чем она. «Когда мы работаем из дома, ответственности нет», — сказала она. Ева Мари Ускатеги для The New York Times

Аллина уже следила за производительностью, но теперь будут более строгие процедуры с более высокими ожиданиями. Каждое утро капелланы записывали в таблицу количество «очков продуктивности», которые они рассчитывали заработать. Каждый вечер программа подсчитывала, достигли ли они своих целей.

Но смерть бросила вызов планированию. Пациенты ломались, отменяли встречи, делали последние вздохи. Это оставило духовенство в замешательстве и перед вечной дилеммой. «Я вижу пациентов, которые зарабатывают баллы, или я вижу пациентов, которых действительно нужно осмотреть?» как Мкс. Тонволд выразился.

На собраниях капелланов они поделились своими опасениями. Они сказали своим менеджерам, что внимание и забота, которые привлекли их к этой работе, могут помешать их общему количеству баллов. Умирающие часто были одиноки, а трудности с передвижением во время пандемии сделали их более изолированными. Некоторые задавали вопросы без коротких ответов, например «Каково это — умереть?» — сказала мисс Ричардсон.

«В игру вступает весь жизненный опыт людей», — продолжила она. «Вы получаете все: слезы, гнев, вину».

Тераминд Исаак Коэн Вице-президент по исследованиям и разработкам Компания г-на Коэна предлагает наблюдение из соображений соответствия, а также «живой монтаж» и «последние снимки» экранов сотрудников. Скотт Макинтайр для The New York Times

Иногда капелланы жертвовали очками, рискуя получить выговор или пытаясь потом их наверстать. Но их работа зависела от соответствия стандартам. Некоторые говорили, что они изменили то, кого они видели, время, которое они проводили, и глубину их отношений с умирающими. Групповые условия, такие как дома престарелых, были богатыми источниками баллов. Одинокие пациенты в домах, усеивающих большой Миннеаполис-Стрит. Павла области не было.

«Это будет звучать ужасно», — Мкс. Тонволд сказал: «Но время от времени я делал то, что я называл «проездом за духовной помощью», чтобы набрать очки. Если пациент спал, «я мог просто поговорить с медсестрой и спросить: «Есть ли какие-то опасения?» Это засчитывалось как визит, потому что я видел его».

Но прошлым летом г-жа Ричардсон и Мкс. Тонволд пришел к тому же выводу: показатели мешали им выполнять свое призвание. Они ушли.

Директор хосписа Allina Лиза Абихт заявила в своем заявлении, что компания «чрезвычайно гордится высококачественной и сострадательной хосписной помощью», которую предоставляют ее команды. По ее словам, поскольку производительность изменилась, цели и результаты работы сотрудников стали более прозрачными, рабочие нагрузки стали более сбалансированными, а показатели «удовлетворенности пациентов» и «устойчивой вовлеченности сотрудников» выросли.

По ее словам, проект повышения производительности увенчался успехом.

Как (и почему) мы создали наше программное обеспечение для отслеживания

Моделирование предназначено для того, чтобы дать читателям представление о том, на что способно программное обеспечение для повышения производительности и каково с ним взаимодействовать. Мы опирались на десятки программ повышения производительности и описания сотен работников.