«Не выноси приговора, не выслушав обе стороны». (Солон)
| Предмет: | Обществознание |
| Тип работы: | Сочинение |
| Дата добавления: | 27.09.2020 |
- Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
- Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.
Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!
По этой ссылке вы сможете научиться писать и оформлять сочинения по обществознанию:
Посмотрите похожие темы сочинений по обществознанию возможно они вам могут быть полезны:
Сочинение:
Смысл утверждения в том, что для того, чтобы узнать полную картину ситуации и понять, кто виноват, нужно выслушать точку зрения каждой стороны.
Именно с целью справедливого приговора был создан процессуальный закон. В нем участвуют обе стороны, заинтересованные в разрешении любой ситуации. Решение принимает незаинтересованное лицо — судья. Иногда собирается группа людей — присяжные, которые также имеют право участвовать в процессе. Рассматриваемая проблема правосудия актуальна. Многие люди, не разбираясь в ситуации, делают поспешные выводы, что часто приводит к неприятным последствиям. Автор убежден, что невозможно вынести суждение, не выслушав обе стороны, поскольку оно может оказаться ошибочным. Я согласен с автором, так как все должны быть услышаны. А без доказательств никто не имеет права выносить приговор обвиняемому.
Для этого существует презумпция невиновности. Например, роман Ф. Кафки «Процесс». Однажды утром Йозеф проснулся и оказался под арестом. Он совершенно не понимал причин для возбуждения дела против него. Но процесс развращает его душу, он теряет покой. Через год к нему приехали двое кавалеров, они отвели героя в заброшенный карьер и там убили.
Это было справедливо в деле, которое герой не совершал и не воспринимал всерьез. В последние минуты Йозеф думает, что даже не знает, кто его судья.
Может быть, забыли еще какие-то аргументы, которые могли бы спасти ему жизнь? Герой так и не был услышан и в конце концов умер. Другой пример — широко использовавшийся в старину принцип «око за око». Явной причины для отправления правосудия не было, все было основано на мести. Поэтому и в те времена старейшины прислушивались к обеим сторонам и принимали решения, избегая несправедливого и бесчеловечного кровопролития. Таким образом, для вынесения справедливого суждения необходимо выслушивать обе стороны, учитывать все обстоятельства и принимать решения объективно.
Эссе на тему Не выноси приговора, не выслушав обеих сторон
Реальная база готовых
студенческих работ
Цены в 2-3 раза ниже
Мы работаем
7 дней в неделю
Только проверенные эксперты
Готовые работы / Эссе / Обществознание / Эссе на тему: «Не выноси приговора, не выслушав обеих сторон»
Что найти?
Я полностью согласен с автором данного высказывания.
Справедливая судебная система, основанная на принципах адвокатуры и прокуратуры, имеет как свои плюсы, так и минусы, но она несет главную мысль – в обязательном порядке проблема требует всестороннего рассмотрения.
История и культура знает множество примеров, когда не анализировались мотивы и поступки обвиняемой стороны, и это могло привести к непоправимым и несправедливым последствиям.
Так, в романе Майна Рида «Всадник без головы», местные жители хотели казнить ни в чем не повинного Мориса Джеральда, хотя тот не являлся убийцей. Роль адвоката – следопыта Зеба Стумпа в данном художественном произведении нельзя недооценить. Данное произведение иллюстрирует, как, не выслушав обвиняемую сторону, суд мог вынести неверное решение и лишить жизни невинного.
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что обязательным элементом судебной системы должно являться высказывание обеих сторон дела, чтобы не допустить однобокого освещения проблемы и наказания для невиновного человека.Похожие работы
Эссе на тему: «Карьера – что это такое?»
Эссе, Обществознание
Смотреть
Эссе на тему «Несправедливо ликовать над телами погибших» (Гомер)
Эссе, Обществознание
Смотреть
Эссе на тему: «Наши массы заслуживают чего- то большего, чем зрелищ» (В.И. Ленин)
Смотреть
Эссе на тему: Ах, если бы к трудолюбию прибавить образование, а к образованию-трудолюбие
Эссе, Обществознание
Смотреть
Эссе на тему «Новость февраля 2022»
Эссе, Обществознание
Смотреть
Сделайте индивидуальный заказ на нашем сервисе.
1 000 +
Новых работ ежедневно
Работы выполняют эксперты в своём деле. Они ценят свою репутацию, поэтому результат выполненной работы гарантирован
114717
рейтинг
2788
работ сдано
1260
отзывов
111486
рейтинг
5462
работ сдано
2461
отзывов
76338
рейтинг
1888
работ сдано
1197
отзывов
62710
рейтинг
1046
работ сдано
598
отзывов
Тип работыВыберите тип работыКонтрольнаяРешение задачКурсоваяРефератОнлайн-помощьТест дистанционноЛабораторнаяЧертежЭссеОтветы на билетыПеревод с ин. языкаДокладСтатьяБизнес-планПодбор литературыШпаргалкаПоиск информацииРецензияДругое
Виктория
СПБГТИ
Очень довольна работой! Работа сделана досрочно! И без замечаний. Спасибо Большое!!! Совет.
..
Юлия
МГОУ
Очень милая девушка, выполнила заказ сразу, как приняла. Спасибо огромное!
Валерий
НГТУ
Очень быстро выполнено, за несколько часов. Претензий нет. Рекомендую. Спасибо огромное ис…
Очень довольна работой! Работа сделана досрочно! И без замечаний. Спасибо Большое!!! Советую Всем исполнителя!
Виктория
СПБГТИ
Очень милая девушка, выполнила заказ сразу, как приняла. Спасибо огромное!
Юлия
МГОУ
Очень быстро выполнено, за несколько часов. Претензий нет. Рекомендую. Спасибо огромное исполнителю.
Валерий
НГТУ
Ежедневно эксперты готовы работать над 1000 заданиями. Контролируйте процесс написания работы в режиме онлайн
только что
только что
только что
только что
только что
1 минуту назад
1 минуту назад
1 минуту назад
1 минуту назад
1 минуту назад
1 минуту назад
2 минуты назад
2 минуты назад
2 минуты назад
2 минуты назад
3 минуты назад
4 минуты назад
4 минуты назад
Закажи индивидуальную работу за 1 минуту!
Размещенные на сайт контрольные, курсовые и иные категории работ (далее — Работы) и их содержимое предназначены исключительно для ознакомления, без целей коммерческого использования.
Все права в отношении Работ и их содержимого принадлежат их законным правообладателям. Любое их использование возможно лишь с согласия законных правообладателей. Администрация сайта не несет ответственности за возможный вред и/или убытки, возникшие в связи с использованием Работ и их содержимого.Считаете ли вы важным знать обе стороны истории? Почему?
Цитата страницы Начать эссе значок-вопрос Спросите репетитораНачать бесплатную пробную версию
Скачать PDF PDF Цитата страницы Цитировать Поделиться ссылкой ДелитьсяСсылайтесь на эту страницу следующим образом:
«Как вы думаете, важно знать обе стороны этой истории? Почему?» eNotes Editorial , 3 сентября 2018 г., https://www.enotes.com/homework-help/do-you-think-important-know-both-sides-story-why-538047.
По состоянию на 14 марта 2023 г.
Ответы экспертов
Не зная обеих сторон истории, вы не сможете сделать справедливый комментарий по этой истории или вынести справедливое суждение. Это одна из первых вещей, которым учат студентов в школе журналистики. Именно поэтому каждое судебное разбирательство состоит из команд обвинения и защиты.
Например, давайте рассмотрим вымышленный случай, когда выясняется, что молодой человек убил своего отца. Допустим, убийство было свидетелем, и свидетель выступил вперед и сказал, что видел, как мужчина приставил пистолет к голове пожилого человека и нажал на курок.
Это может показаться банальным делом, пока полиция не поговорит с обвиняемым и не узнает, что вся семья годами подвергалась физическому насилию со стороны покойного отца. Хотя сын по-прежнему виновен в убийстве, теперь есть смягчающие обстоятельства, которые могут повлиять на его осуждение или приговор.
Если бы не выслушивание обеих сторон истории, это никогда бы не стало известно.
Помню, в колледже меня учили, что у каждой истории всегда есть три стороны: версия человека А, версия человека Б и правда. Только выслушав обе версии, беспристрастный наблюдатель может надеяться прийти к истине.
Утверждено редакцией eNotes
Очень важно знать обе стороны истории. Услышав только одну сторону истории, человек может не получить полной картины того, что на самом деле произошло. Часто люди смотрят на события через свою уникальную призму. Люди могут приукрашивать факты или опускать некоторые детали события, чтобы улучшить свою версию истории.
Часто информация, которую мы слышим по телевидению или читаем в газетах о якобы совершенных преступлениях, сильно отличается от реальных фактов, изложенных в суде. Имея возможность знать обе стороны истории, человек с большей вероятностью получит все факты, касающиеся того, что произошло с конкретным событием.
Очень важно знать обе стороны истории, чтобы определить, что на самом деле произошло в рассматриваемой ситуации.
См. eNotes без рекламы
Запустите 48-часовую бесплатную пробную версию , чтобы получить доступ к более чем 30 000 дополнительных руководств и более чем 350 000 вопросов помощи при выполнении домашних заданий, на которые наши эксперты ответили.
Получите 48 часов бесплатного доступаУже зарегистрированы? Войдите здесь.
Утверждено редакцией eNotes
Право и политика
Последний ответ опубликован 30 апреля 2021 г. в 18:21:45.
Каковы сильные и слабые стороны законодательной власти?
3 Ответы воспитателя
Право и политика
Последний ответ опубликован 23 января 2021 г.
в 14:37:16.
Каковы преимущества и недостатки либерализма и радикализма?
3 Ответы воспитателя
Право и политика
Последний ответ опубликован 18 июня 2019 г. в 6:25:00
Каковы пять причин в поддержку смертной казни?
2 Ответы воспитателя
Право и политика
Последний ответ опубликован 11 декабря 2020 г. в 11:00:01.
В чем разница между унитарной и федеративной системами?
5 Ответы воспитателя
Право и политика
Последний ответ опубликован 14 ноября 2019 г. в 19:38:41.
Как вы думаете, в каких областях права и свободы людей находятся под угрозой вмешательства государства? Какие решения вы бы предложили?
3 Ответа воспитателя
Элементы здравого суждения
Краткая идея
Цель
Основная функция менеджера состоит в том, чтобы выносить суждения — формировать взгляды и интерпретировать неоднозначные данные таким образом, чтобы это привело к правильному решению.
Задача
У нас нет четкой основы для обучения здравому смыслу или признания его в других. Чтобы оценить суждения лидера, мы часто полагаемся на его или ее послужной список, который может ввести в заблуждение.
Решение
В этой статье определены шесть компонентов, которые способствуют правильному суждению: обучение, доверие, опыт, непривязанность, варианты и реализация. Работая над каждым из них, лидеры могут улучшить свою способность разбираться в двусмысленной ситуации.
Учиться на испанском языке
Ler em português
Необходимо принять решение. Факты были собраны, а аргументы за и против вариантов изложены, но нет четких доказательств в поддержку какого-либо конкретного варианта. Теперь люди за столом поворачиваются к генеральному директору. То, что они ищут, — это здравый смысл — интерпретация фактов, указывающая на правильный выбор.
Суждение — способность сочетать личные качества с соответствующими знаниями и опытом для формирования мнений и принятия решений — является «основой образцового лидерства», согласно Ноэлю Тичи и Уоррену Беннису (авторам книги «Суждение: как лидеры-победители делают великие дела»).
. Это то, что позволяет сделать правильный выбор в отсутствие четких, релевантных данных или очевидного пути. В какой-то степени мы все способны формировать взгляды и интерпретировать факты. Нам нужно, конечно, хорошо судить.
Много чернил было пролито в попытках понять, из чего состоит здравый смысл. Некоторые эксперты определяют его как приобретенный инстинкт или «интуитивное чувство», которое каким-то образом сочетает в себе глубокий опыт с аналитическими навыками на бессознательном уровне, чтобы произвести понимание или распознать закономерность, которую другие упускают из виду. На высоком уровне это определение интуитивно понятно; но трудно перейти от понимания того, что такое суждение, к знанию того, как его приобрести или даже распознать.
Пытаясь справиться с этой задачей, я разговаривал с руководителями ряда компаний, от крупнейших в мире до стартапов. Я также обращался к профессионалам: старшим партнерам юридических и бухгалтерских фирм, генералам, врачам, ученым, священникам и дипломатам.
Я попросил их поделиться своими наблюдениями за их собственными и чужими суждениями, чтобы я мог определить навыки и модели поведения, которые в совокупности создают условия для свежих идей и позволяют лицам, принимающим решения, различать закономерности, которые другие упускают из виду. Я также просмотрел соответствующую литературу, включая лидерство и психологию.
Я обнаружил, что лидеры с здравым смыслом, как правило, хорошо слушают и читают, умеют слышать, что на самом деле имеют в виду другие люди, и, таким образом, способны видеть закономерности, которых другие не замечают. У них есть богатый опыт и отношения, которые позволяют им распознавать параллели или аналогии, которые другие упускают из виду, и, если они чего-то не знают, они знают кого-то, кто знает, и опираются на суждение этого человека. Они могут распознавать собственные эмоции и предубеждения и исключать их из уравнения. Они умеют расширять спектр рассматриваемых вариантов. Наконец, они остаются прикованы к реальному миру: делая выбор, они учитывают и его реализацию.
Практики, которые могут принять лидеры, навыки, которые они могут развивать, и отношения, которые они могут построить, будут влиять на их суждения. В этой статье я рассмотрю шесть основных компонентов здравого суждения — я называю их обучение, доверие, опыт, непривязанность, варианты, и доставка — и предложу способы их улучшения.
Обучение: слушай внимательно, читай критически
Здравый смысл требует, чтобы вы превратили знания в понимание. Это звучит очевидно, но, как всегда, дьявол кроется в деталях — в данном случае в вашем подходе к обучению. Многие лидеры торопятся с неправильными суждениями, потому что бессознательно фильтруют получаемую информацию или недостаточно критично относятся к тому, что слышат или читают.
Правда, к сожалению, в том, что немногие из нас действительно усваивают получаемую информацию. Мы отфильтровываем то, что не ожидаем или не хотим слышать, и эта тенденция не обязательно улучшается с возрастом. (Например, исследования показывают, что дети замечают то, чего не замечают взрослые.
) В результате лидеры просто упускают большую часть доступной информации — слабость, которой особенно подвержены лучшие работники, потому что самоуверенность так часто приходит вместе с успехом. .
Конечно, существуют исключения. Я впервые встретился с Джоном Бьюкененом в начале его выдающейся четырехдесятилетней карьеры, в течение которой он был финансовым директором в BP, председателем правления Smith & Nephew, заместителем председателя Vodafone и директором в AstraZeneca, Alliance Boots и BHP Billiton. Что меня поразило сразу и на протяжении всего нашего знакомства, так это то, что он уделял мне и всем остальным свое безраздельное внимание. Многие люди с его послужным списком достижений давно бы перестали слушать его в пользу проповеди.
Лидеры с здравым смыслом, как правило, хорошие слушатели и читатели.
Бьюкенен был более чем хорошим слушателем — он был мастером в извлечении информации, которую люди иначе не могли бы предоставить. Его вопросы были рассчитаны на получение интересных ответов.
Он сказал мне, что, решая, например, согласиться ли на пост директора, он будет задавать такие вопросы, как «Где бы вы разместили эту компанию в спектре от белого до серого?» «Сначала это звучит как классическая управленческая фраза, умная, но бессмысленная», — сказал он. «Тем не менее, он достаточно открыт, чтобы давать ответы по широкому кругу вопросов, и достаточно точен, чтобы дать содержательный ответ».
Еще одна проблема — информационная перегрузка, особенно письменными материалами. Неудивительно, что генеральные директора с огромными требованиями к своему времени и вниманию с трудом справляются с объемом получаемых электронных писем и информационных материалов. Как директор крупной зарегистрированной на бирже компании, я мог прочесть до миллиона слов перед важной встречей. Столкнувшись с таким потоком, возникает искушение просмотреть и запомнить только тот материал, который подтверждает наши убеждения. Вот почему умные лидеры требуют качества, а не количества того, что им достается.
Триста страниц для следующей большой встречи? Максимум шесть страниц для пунктов повестки дня Amazon и Банка Англии.
Перегрузка — не единственная проблема при чтении. Более тонкий риск заключается в том, чтобы принять написанное за чистую монету. Когда мы слушаем, как говорят люди, мы ищем (сознательно или бессознательно) невербальные подсказки о качестве того, что слышим. Во время чтения нам не хватает этого контекста; и в эпоху, когда термин «фейковые новости» стал общепринятым, лица, принимающие решения, должны уделять особое внимание качеству информации, которую они видят и слышат, особенно материалам, отфильтрованным коллегами или полученным через поисковые системы и обмены в социальных сетях. Действительно ли вы так осторожны в оценке и фильтрации, как должны быть, зная, насколько изменчиво качество? Если вы считаете, что никогда бессознательно не отсеиваете информацию, подумайте, выберете ли вы газету, которая согласуется с тем, что вы уже думаете.
Здравомыслящие люди скептически относятся к бессмысленной информации.
Нас бы сегодня не было в живых, если бы не советский подполковник по имени Станислав Петров. Только после падения коммунизма стало известно, что однажды в 1983 году Петрову, дежурному в советском центре слежения за ракетами, сообщили, что советские спутники зафиксировали ракетный удар США по Советскому Союзу. Он решил, что значение 100%-ной вероятности было неправдоподобно высоким, и не сообщил информацию наверх, как того требовали его инструкции. Вместо этого он сообщил о неисправности системы. «У меня были все данные [чтобы предположить, что ракетная атака продолжалась]», — сказал он русской службе Би-би-си в 2013 году. «Если бы я отправил свой отчет по служебной цепочке, никто бы не сказал ни слова против». Оказалось, что спутники приняли солнечный свет, отраженный от облаков, за ракетные двигатели.
Чтобы улучшить:
Активное слушание, в том числе понимание того, что не сказано, и интерпретация языка тела, является ценным навыком, который нужно оттачивать, и существует множество советов.
Остерегайтесь собственных фильтров, а также защитной реакции или агрессии, которые могут помешать альтернативным аргументам. Если вам становится скучно и нетерпеливо при прослушивании, задавайте вопросы и проверяйте выводы. Если вы перегружены письменными информационными материалами, сосредоточьтесь на тех частях, в которых обсуждаются вопросы и проблемы, а не на тех, которые резюмируют презентации, которые вы услышите на собрании. (Слишком много комплектов досок заполнено предварительными копиями презентаций.) Ищите пробелы или несоответствия в том, что говорится или пишется. Тщательно подумайте о том, откуда берутся исходные данные, и о вероятных интересах людей, которые их предоставляют. Если можете, получите информацию и информацию от людей, которые придерживаются более чем одной стороны спора, особенно от людей, с которыми вы обычно не согласны. Наконец, убедитесь, что критерии и прокси для данных, на которые вы полагаетесь, верны; ищите расхождения в метриках и пытайтесь в них разобраться.
Доверие: ищите разнообразие, а не одобрение
Лидерство не должно быть делом одиночки. Лидеры могут использовать навыки и опыт других, а также свои собственные, когда они подходят к решению. Кто эти советники и насколько лидер доверяет им, имеют решающее значение для качества суждений этого лидера.
К сожалению, многие руководители и предприниматели берут на борт людей, которые просто повторяют и подтверждают их. Опальные руководители Элизабет Холмс и Санни Балвани из стартапа Theranos считали любого, кто выражал беспокойство или возражение, циником и скептиком. «Сотрудников, которые упорствовали в этом, обычно изолировали или увольняли, а подхалимов продвигали по службе», — сообщает Financial Times. Недавно отсидевший 18 лет в тюрьме Ву Сяохуэй, основатель и лидер китайской страховой группы Anbang, построил разнообразную международную империю, купив крупные активы, в том числе нью-йоркский отель Waldorf Astoria. Он также окружил себя «невпечатляющими людьми, которые просто выполняли его приказы и не задавали им вопросов», — сказал FT один из сотрудников.
Историк Дорис Кирнс Гудвин в своей книге «Команда соперников» отмечает, что Авраам Линкольн собрал кабинет экспертов, которых он уважал, но которые не всегда соглашались друг с другом. McKinsey уже давно включила обязательство (а не предложение ) выражать несогласие в качестве центральной части своего ведения бизнеса. В Принципах лидерства Amazon указано, что лидеры должны «искать разные точки зрения и работать над тем, чтобы опровергнуть свои убеждения».
Тим Флач/Getty Images
Джек Ма из Alibaba думает так же. Признавая собственное невежество в технологиях (ему было 33 года, когда он получил свой первый компьютер), Ма нанял Джона Ву из Yahoo своим главным техническим директором, отметив: «Для первоклассной компании нам нужны первоклассные технологии. Когда придет Джон, я смогу спать спокойно». Ма — не единственный мегапредприниматель, который искал советников с организационными и личными качествами и опытом, чтобы заполнить пустоту в себе.
Марк Цукерберг из Facebook нанял Шерил Сандберг по той же причине. А Натали Массне, основатель интернет-магазина модной одежды Net-a-Porter, наняла гораздо более старшего Марка Себбу, «заниженного исполнительного директора Net-a-Porter, который навел порядок в стартапе электронной коммерции в манере Роберта Де Ниро». в The Intern», — сообщает лондонская Times. Мой брат Майкл сказал мне, что одна из причин, по которой сеть магазинов оптики его компании под брендом GrandOptical стала крупнейшей во Франции, заключается в том, что он сотрудничал с Даниэлем Абиттаном, чье операционное превосходство дополняло предпринимательское видение и стратегические навыки Майкла.
Чтобы улучшить:
Развивайте источники надежных советов: людей, которые скажут вам то, что вам нужно знать, а не то, что вы хотите услышать. Когда вы набираете людей, на чьи советы вы будете полагаться, не принимайте результаты за их здравый смысл. Сделайте суждение явным фактором в оценках и решениях о продвижении по службе.
Уша Прашар, возглавлявшая орган, занимающийся назначением высших судей в Великобритании, указала на необходимость исследовать то, как кандидат действовал, а не только то, что он или она сделали. Доминик Бартон из McKinsey сказал мне, что он искал то, что было 9Сказано 0007, а не : не упомянули ли люди о каких-либо «реальных» трудностях, неудачах или неудачах в своей карьере на сегодняшний день? Один генеральный директор сказал, что спрашивал людей о ситуациях, в которых у них было недостаточно информации или противоречивые советы. Не пугайтесь оценок, что кандидат «другой». Кто-то, кто не согласен с вами, может предложить вызов, который вам нужен.
Опыт: сделайте его релевантным, но не узким
Помимо данных и доказательств, имеющих отношение к решению, лидеры используют свой опыт при вынесении суждений. Опыт дает контекст и помогает нам находить потенциальные решения и предвидеть проблемы. Если они ранее сталкивались с чем-то вроде текущей проблемы, лидеры могут определить области, на которых можно сосредоточить свою энергию и ресурсы.
Мохамед Алаббар, председатель дубайской компании Emaar Properties и один из самых успешных предпринимателей Ближнего Востока, привел мне пример. Его первый крупный кризис с недвижимостью, произошедший в Сингапуре в 1991 году, научил его уязвимости, связанной с тем, что он был очень ориентирован на экономический спад, а в сфере недвижимости только те, кто усвоил уроки чрезмерного использования во время своего первого краха, выживают в долгосрочной перспективе. С тех пор Alabbar управлял часто драматическими экономическими циклами Дубая и сегодня владеет портфолио, которое включает в себя Бурдж-Халифа, самое высокое здание в мире, и Дубай Молл, один из крупнейших торговых центров в мире.
Заманчиво предположить, что прошлые успехи являются признаком здравого смысла, и в некоторых случаях это может быть так. В качестве примеров часто приводят многократный успех некоторых немецких компаний среднего размера и исключительное долголетие инвестиционной деятельности Уоррена Баффета.
Но у успеха могут быть и другие родители. Удача, характеристика, которую Наполеон, как известно, требовал от своих генералов, часто является непризнанным архитектором успеха. Те, кто занимается спортом, могут поручиться за важность удачи, а также мастерства. Грант Симмер, штурман и конструктор, одержавший четыре победы в Кубке Америки по яхтенному спорту, признал помощь удачи в виде ошибок, допущенных его конкурентами.
Иногда за устойчивым успехом может скрываться хитрость. До того, как в 2001 году разразился скандал с Enron, генеральный директор Джефф Скиллинг считался очень успешным лидером. Уважаемый босс Toshiba Хисао Танака с позором ушел в отставку в 2015 году после того, как было обнаружено завышение прибыли в размере 1,2 миллиарда долларов за семь лет. Берни Мэдофф основал свою инвестиционную фирму в 1960 году и в течение 48 лет считался успешным и честным человеком.
Когда вы пытаетесь оценить, обладает ли генеральный директор или новый сотрудник здравым смыслом, не смотрите только на достижения этого человека.
Вместо этого попробуйте оценить человека по шести элементам, описанным в этой статье. Она задает вам вопросы или просто делает предложение? Как он оказался там, где он сейчас, и кого он слушает? Какое обучение она прошла? Любит ли он оспаривать собственные предположения?
Но — и это большое но — если опыт имеет узкую основу, фамильярность может быть опасной. Если моя компания планирует выйти на индийский рынок, я могу не доверять суждению человека, чей единственный продукт был запущен в Соединенных Штатах. Я бы, наверное, меньше беспокоился о ком-то, кто также запустил новые продукты, скажем, в Китае и Южной Африке, потому что такой человек с меньшей вероятностью проигнорирует важные сигналы.
Кроме того, лидеры с большим опытом работы в определенной области могут зайти в тупик, вынося суждения по привычке, самодовольству или самоуверенности. Обычно требуется внешний кризис, чтобы разоблачить эту неудачу, из-за которой не хватает спасательных шлюпок для «Титаник » — непреходящий символ, а финансовый кризис 2008 года — момент истины для многих внешне неприступных титанов.
Эквивалентом сегодня являются те лидеры, которые недооценили скорость, с которой экологические проблемы выйдут на первый план и потребуют ощутимого ответа.
Чтобы улучшить:
Во-первых, оцените, насколько хорошо вы опираетесь на собственный опыт при принятии решений. Начните с того, что проанализируйте свои важные призывы к суждению, чтобы определить, что прошло хорошо, а что плохо, включая то, опирались ли вы на правильный опыт и были ли аналогии, которые вы проводили, уместными. Запишите как неправильное, так и правильное. Это сложно, и заманчиво переписать историю, поэтому может быть полезно поделиться своими выводами с тренером или коллегами, которые могут по-другому взглянуть на тот же опыт. Попробуйте также нанять умного друга, который может быть нейтральным критиком.
Лидеры с большим опытом работы в определенной области могут зайти в тупик.
Во-вторых, особенно если вы молодой лидер, работайте над расширением своего опыта. Постарайтесь получить должности за границей или в ключевых корпоративных подразделениях, таких как финансы, продажи и производство.
Станьте частью команды по привлечению клиентов для крупной сделки. И как генеральный директор, решающая поддержка, которую вы можете оказать менеджерам с высоким потенциалом, — это более разнообразная экспозиция, поэтому принимайте участие в планировании карьеры. Это не только сделает одолжение молодым менеджерам; это поможет компании и, возможно, вам, потому что расширит опыт, к которому вы можете подключиться.
Отстраненность: выявление предубеждений, а затем борьба с ними
Когда вы обрабатываете информацию и опираетесь на разнообразие своих собственных знаний и знаний других людей, очень важно понимать и устранять свои собственные предубеждения. Хотя страсть к целям и ценностям — прекрасное лидерское качество, которое может вдохновить последователей на большие усилия, оно также может повлиять на то, как вы обрабатываете информацию, учитесь на собственном опыте и выбираете консультантов.
Способность отстраняться, как интеллектуально, так и эмоционально, является жизненно важным компонентом здравого смысла.
Но это сложный навык. Как показали исследования в области поведенческой экономики, психологии и наук о принятии решений в последние годы, когнитивные предубеждения, такие как привязка, подтверждение и неприятие риска или чрезмерная склонность к риску, оказывают сильное влияние на выбор, который делают люди.
Немецкая коммунальная служба RWE представляет предостерегающий пример. В интервью 2017 года ее главный финансовый директор сообщил, что компания вложила 10 миллиардов долларов в строительство традиционных объектов по производству электроэнергии за пятилетний период, большую часть которых пришлось списать. RWE провела вскрытие, чтобы понять, почему инвестиции в традиционные энергетические технологии были выбраны в то время, когда энергетическая отрасль переключалась на возобновляемые источники энергии. Было установлено, что лица, принимающие решения, демонстрировали предвзятость статус-кво и подтверждения при оценке инвестиционного контекста. Также был обнаружен ряд случаев, когда действовали иерархические предубеждения: подчиненные, которые сомневались в суждениях своих начальников, скорее молчали, чем не соглашались с ними.
Наконец, по словам финансового директора, RWE пострадала от «изрядной дозы ориентированных на действия предубеждений, таких как самоуверенность и чрезмерный оптимизм».
Именно благодаря их способности противостоять когнитивным предубеждениям и сохранять беспристрастность при принятии решений мы часто видим, как финансовые директора и юристы достигают должности генерального директора, особенно когда организация находится в периоде кризиса и рабочие места людей находятся под угрозой. Это качество получило широкую оценку после того, как Международный валютный фонд выбрал Кристин Лагард своим директором после драматического ухода в 2011 году ее предшественника Доминика Стросс-Кана после громкого скандала. Хотя Лагард не была экономистом, что необычно для главы МВФ, она продемонстрировала свои способности на посту министра финансов Франции, несмотря на небольшой политический опыт. И, несомненно, то, что она была партнером в крупной международной юридической фирме, научило ее беспристрастно подходить к переговорам — важнейшая способность в то время, когда мировая финансовая система находилась в тяжелом состоянии.
Чтобы улучшить:
Понимать, разъяснять и принимать разные точки зрения. Поощряйте людей участвовать в ролевых играх и симуляциях, которые заставят их рассматривать планы, отличные от их собственных, и могут предоставить безопасное пространство для инакомыслия. Если сотрудников поощряют, например, играть роль конкурента, они могут поэкспериментировать с идеей, которую они могут не захотеть предложить боссу.
Программы развития лидерских качеств — отличный форум, на котором можно оспорить предположения, познакомив людей с коллегами из разных культур и регионов, которые приходят к обсуждению с разными взглядами.
Tim Flach/Getty Images
Наконец, люди со здравым смыслом следят за тем, чтобы у них были процессы, которые держат их в курсе предубеждений. Обнаружив, сколько ценности было уничтожено, RWE ввела новую практику: теперь важные решения требуют, чтобы перед обсуждением были высказаны предубеждения и, когда это необходимо, чтобы участвовал адвокат дьявола.
Признайте, что ошибки будут происходить, и сомневайтесь в суждениях любого, кто предполагает, что их не будет.
Варианты: Вопрос о предлагаемом наборе решений
Принимая решение, лидер часто должен выбирать по крайней мере из двух вариантов, сформулированных и представленных его сторонниками. Но умные лидеры не признают, что это все, что есть. Во время финансового кризиса 2008–2009 годов президент Обама потребовал от министра финансов Тимоти Гейтнера объяснить, почему он не рассматривает возможность национализации банков. Гейтнер вспоминает: «У нас был один из тех действительно трудных разговоров. Вы уверены, что это сработает? Ты можешь меня успокоить? Почему ты уверен? Каков наш выбор? Я сказал ему, что, по моему мнению, в то время у нас не было другого выбора, кроме как разыграть то, что мы запустили».
Обама делал то, что должны делать все хорошие лидеры, когда ему говорили: «У нас нет другого выхода», или «У нас есть два варианта, и один очень плохой», или «У нас есть три варианта, но приемлемым является только один».
Почти всегда существуют другие варианты, такие как ничегонеделание, отсрочка принятия решения до получения дополнительной информации, проведение ограниченного по времени испытания или пилотного внедрения. Тим Бридон, бывший генеральный директор британской компании по оказанию финансовых услуг Legal & General, описал мне это как «не замкнутость в том, как все представлено».
В большинстве случаев здравый смысл требует размышлений, прежде чем действовать. Пауза для размышлений вполне может снизить вероятность того, что вы поддадитесь гневу или страху, и с большей вероятностью потребуете дополнительных доказательств, подумайте о том, чтобы переформулировать вопрос, сформулировать новые варианты или переоценить осуществимость проекта. Например, когда вы получаете провокационное или враждебное электронное письмо, сосчитайте до 10 (или даже до 1000), чтобы создать эмоциональную отстраненность и уберечь вас от написания чего-то, о чем вы могли бы позже пожалеть.
Конечно, иногда нужно действовать быстро.
Генеральный директор Starbucks Кевин Джонсон приводит тому пример. Однажды в 2018 году сотрудник Филадельфии позвонил в полицию с просьбой арестовать двух темнокожих мужчин, которые сидели за столиком, но ничего не заказывали. Когда пользователи соцсетей начали призывать к бойкоту, «его ответ был личным, быстрым и конкретным: он уволил сотрудника, вызвавшего полицию, договорился с двумя мужчинами о мировом соглашении и закрыл все 8000 магазинов в США на дневную антисемитскую акцию. обучение предвзятости», — сообщает Financial Times. Скорость реакции Джонсона почти наверняка предотвратила превращение катастрофы в катастрофу для Starbucks.
Сравните эту реакцию с реакцией United после того, как в 2017 году пассажира Дэвида Дао стащили с рейса из Чикаго в Луисвилл. Генеральный директор United направил письмо поддержки сотрудникам. Возможно, это хорошо для морального духа, но не в качестве первой реакции, а Муньоса критиковали в прессе как неуклюжего и бессердечного.
Если вы попали в подобную ситуацию, прежде чем ответить, задайте себе три коротких вопроса: Я склонен действовать импульсивно, а потом сожалеть об этом? У меня недостаточно соответствующего опыта? Ставки высоки? Если ваш ответ на любой из этих вопросов положительный, подумайте хорошенько, а не реагируйте своей интуицией.
Оглядываясь назад, можно сказать, что многие ошибочные суждения были неизбежны просто потому, что важные варианты — и риск непредвиденных последствий — даже не рассматривались. Это происходит по разным причинам, включая неприятие риска со стороны людей, дающих потенциальные ответы. Вот почему тщательное изучение набора решений является ключом к принятию решений руководителем. Работа генерального директора не состоит в том, чтобы придумывать все варианты. Но он или она может гарантировать, что управленческая команда предоставит весь спектр возможностей, противодействуя страхам и предубеждениям, которые заставляют команду заниматься саморедактированием. Когда можно обсудить все варианты, решение, скорее всего, будет правильным.
Чтобы улучшить:
Нажмите, чтобы получить разъяснения по плохо представленной информации, и бросьте вызов своим людям, если вы считаете, что важные факты отсутствуют. Поставьте под сомнение их взвешивание переменных, от которых зависят их аргументы.
Если время кажется ключевым фактором, определите, что это законно. Учитывайте риски, связанные с новыми решениями (стресс и самоуверенность), и ищите возможности снизить их с помощью пилотного проекта. Используйте моделирование, триангуляцию и возможности искусственного интеллекта. Следуйте за Царем Соломоном (популярным кандидатом в ответ на мой вопрос «Как вы думаете, кто имел/имел здравый смысл?») и выясните ставки людей в окончательном решении. Контрольный признак перепроданности при определенном исходе. Каковы личные последствия для них (и для вас), если их решение сработает или не сработает? Проконсультируйтесь с теми, кому вы доверяете. Если никого нет или достаточно времени, попробуйте представить, что сделал бы тот, кому вы доверяете. Получите четкое представление о правилах и этических вопросах, потому что они помогут вам фильтровать свой выбор. Наконец, не бойтесь рассматривать радикальные варианты. Их обсуждение поможет вам и другим узнать о менее радикальных, но заслуживающих внимания, и может побудить других людей высказаться.
Доставка: Фактор осуществимости исполнения
Вы можете сделать все правильные стратегические решения, но все равно проиграете, если не проанализируете, как и кем эти решения будут реализованы. В 1880 году французский дипломат и предприниматель Фердинанд де Лессепс убедил инвесторов поддержать строительство канала в Панаме, который соединит Атлантический и Тихий океаны. Поскольку де Лессепс только что завершил строительство Суэцкого канала, инвесторы и политики, не понимая, что строительство канала через песок не дает права строить канал через джунгли, не уделили его планам должного внимания. Его подход оказался катастрофически неподходящим, и правительству США пришлось завершить строительство канала, применив совершенно другой подход.
При рассмотрении проектов умные лидеры тщательно обдумывают риски реализации и требуют разъяснений от сторонников проекта. Это так же важно для небольших решений, как и для больших.
Лидер с здравым смыслом предвидит риски после того, как определен курс, и знает, кто лучше всего управляет этими рисками.
Это может быть не тот человек, которому пришла в голову идея, особенно если предлагающий придерживается определенного видения, как это было в случае с де Лессепсом. В более общем смысле чутье, креативность и воображение не всегда сопровождаются способностью добиваться результатов — вот почему небольшие технологические фирмы часто с трудом извлекают выгоду из своего вдохновения и их покупают менее изобретательные, но лучше организованные гиганты.
Чтобы улучшить:
При оценке предложения убедитесь, что опыт людей, рекомендующих инвестиции, точно соответствует контексту. Если они укажут на свою предыдущую работу, попросите их объяснить, почему эта работа имеет отношение к текущей ситуации. Заставьте сторонников подвергнуть сомнению их предположения, участвуя в «предсмертных» обсуждениях, в ходе которых участники пытаются выяснить, что может привести к провалу предложения. Теперь RWE делает это в рамках процесса оценки проектов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Лидерам нужны многие качества, но в основе их всех лежит здравый смысл.
Leave A Comment